Nieuwe software is ‘an sich’ geen garantie voor succes. Het heeft impact op mensen en werkwijzen van een organisatie. Nieuwe software implementeren is daarom ook geen IT-project, maar een verandertraject. Als projectleider moet je dus ook van veel markten thuis zijn om het project tot een succes te maken. In dit artikel neem ik je graag mee in mijn ervaringen als projectleider bij implementaties van software.

Vier fasen implementatietraject

Voorafgaand aan de implementatie van nieuwe software is het offertetraject afgerond en zijn de projecteisen al gedefinieerd vanuit de gemeenten. Het implementatietraject van de nieuwe software kent daarom de volgende vier fasen:

• Project kick-off: gezamenlijk met de projectleider vanuit de gemeente was ik verantwoordelijk voor de kick-off. Hierin worden de diverse stakeholders van de gemeenten meegenomen in de verschillende fasen van het project. Elementen van de kick-off zijn o.a. de structuur van de projectorganisatie, projectplanning, afspraken over samenwerking en de demo van het softwarepakket.
• Opleveren van (test) acceptatieomgeving: hierbij wordt de basis van het softwarepakket technisch en functioneel klaargezet voor de functioneel beheerder. De functioneel beheerder kan deze verder inrichten naar de wensen van de eindgebruikers. Daarnaast worden ook gelijk alle koppelingen met landelijke en gemeentelijke voorzieningen gerealiseerd.
• Opleveren van productieomgeving: het softwarepakket wordt opgeleverd aan de eindgebruikers binnen de gemeenten. Het resultaat van deze fase is de live-gang; de eindgebruikers nemen de applicatie daadwerkelijk in gebruik.
• Nazorg: nadat de software in gebruik is genomen (live-gang) blijft het projectteam nog enige tijd stand-by voor het leveren van nazorg. Hierbij kan gedacht worden aan o.a. beantwoorden van gebruikersvragen, het oplossen van kleine issues en natuurlijk de evaluatie van het project zelf.

Als projectleider was ik verantwoordelijk voor het succesvol implementeren van software bij verschillende gemeenten. Hierbij coördineerde ik alle fasen binnen het verandertraject: van project-kick off tot nazorg. Enige kennis van de software is wenselijk, maar ik was geen inhoudsdeskundige.

Verschillende belangen

Tijdens de diverse projecten moest ik laveren tussen enerzijds de belangen en wensen van de softwarelevernacier en anderzijds de belangen en wensen van de verschillende stakeholders binnen de gemeenten. Het is dus een kunst om al die belangen te verenigen tot een gezamenlijk doel. Het goed omgaan met de belangen in en rond een project vormt daarom een belangrijk aspect van het leiderschap van een projectleider. Het vermogen tot verbinden is hiermee een belangrijk onderdeel van het leiderschap. Het vraagt dat je je richt op het proces om met de partijen tot een gemeenschappelijke visie en doelen te komen vanuit oprechte interesse in ieders belangen.

Samenwerking is cruciaal

Een project staat of valt met samenwerking, zowel intern als extern. Intern betekent dit dat ik medeverantwoordelijk was dat de afdelingen van de softwareleverancier goed met elkaar samenwerkten voor de klant. Juist hierdoor konden de wensen en verzoeken van de klant vertaald worden naar concrete softwareoplossingen. Daarnaast is het ook noodzakelijk dat de afdelingen binnen de gemeenten goed samenwerken. Zij moeten er namelijk voor zorgen dat de organisatie klaar is om de software te kunnen implementeren. Gedurende het implementatietraject is het dus noodzakelijk om voortdurend te schakelen tussen de softwareleverancier en de klant. Indien de samenwerking niet goed functioneert, heeft dit gevolgen voor de doorlooptijd van het implementatietraject.

Mijn projecten waren omvangrijk en erg intensief. Je moet van aanpakken houden, veel schakelen met verschillende partijen en je hebt veel verantwoordelijkheid. Daarnaast is het goed om te beseffen dat software nooit af is. Denk maar eens aan alle nieuwe inzichten die er ontstaan zodra de software in gebruik wordt genomen of als er een extra doelgroep wordt toegevoegd. Mede hierdoor zijn de interne en externe samenwerking cruciaal voor het succesvol laten slagen van het implementatietraject.

Mijn kracht als projectleider

Naast het opzetten, structureren en beheersen van een project, is leiderschap geven aan de teamleden een belangrijk onderdeel van projectleiderschap. Zowel harde als zachte vaardigheden zijn essentieel. Aspecten waar ik als projectleider extra aandacht voor heb tijdens een project zijn:

• Open en transparante communicatie: ik vind het belangrijk om alle stakeholders goed te betrekken bij het verandertraject. Dit zorgt voor groter commitment van iedereen die werkt aan het project en hierdoor is de kans kleiner dat het project vertraging oploopt.
• Helder projectplan en projectstructuur: een project kan soms hectisch en complex zijn. Structuur is dan erg belangrijk om het overzicht te behouden. Het is helder wie waar verantwoordelijk voor is en dit zorgt voor rust bij de projectleden.
• Veilig en vertrouwd: ik vind het daarnaast belangrijk om een omgeving te creëren waarin mensen zich veilig en vertrouwd voelen. Het toewerken naar de live-gang kan soms best spannend zijn voor alle stakeholders. Juist met mijn empathisch vermogen zorg ik ervoor dat het team optimaal kan samenwerken.