redactie: dit artikel is geschreven door Philippe van Hartingsveldt

Nu de decentralisaties in het sociaal domein hebben plaatsgevonden, brengen gemeenten de basis van de bedrijfsvoering verder op orde. Waar onder tijdsdruk heel veel ad hoc geregeld moest worden om de transities in het sociaal domein (Awbz naar Wmo, Participatiewet, Jeugdwet) gedraaid te krijgen, is het nu tijd om goed te kijken naar de processen, governance en systemen.

Algemene beeld decentralisaties

Het algemene beeld over de decentralisaties is behoorlijk positief. Er lijkt zich een verschuiving van individuele naar algemene voorzieningen af te tekenen, maar goede cijfers daarover ontbreken nog. Het uitvoeren van de nieuwe taken verloopt over het algemeen zonder grote problemen. Het betrof een complexe operatie waarbij de continuïteit van de hulp niet in gevaar is gekomen. Wel is de samenwerking binnen de keten nog een punt van aandacht. De transformatie moet daarbij nog echt van de grond komen. Dit blijkt onder meer uit het overall rapportage sociaal domein 2015 van het Sociaal en Cultureel Planbureau, dat is gepubliceerd in mei 2016.

En bij de gemeente?

Een middelgrote gemeente (60.000 inwoners) vroeg Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt in oktober vorig jaar om als projectleider te ondersteunen bij het op orde brengen van de bedrijfsvoering binnen het sociaal domein. Er was een lijst opgesteld vanuit een grote groep van betrokkenen met daarop alle verbeterpunten. Een enorme lijst met knelpunten: groot en klein en van ‘nice to have’ tot zeer urgent. De issues waren onder andere het ontbreken van een actueel klantbeeld, het onbetaald blijven van facturen, geen berichtenverkeer, geen borging van privacy, geen stuurinformatie, inefficiënte processen en onduidelijkheid over wie nu waarvoor verantwoordelijk is en welk mandaat daarbij hoort.

Wat hebben we gedaan?

Doordat de knelpunten zo met elkaar verweven waren, was het lastig om de situatie te doorgronden. Het was eerst zaak om te ordenen, af te bakenen en een goede prioritering te maken. We zijn daarom gestart met een sessie waarbij managers, coördinatoren en adviseurs van een afstand hebben gekeken naar de organisatie. We hebben dat gedaan aan de hand van de vier vensters op de organisatie, gebaseerd op SqEME-procesmanagement. Daarbij kijken we naar de kenmerken van de organisatie, de factoren die zorgen voor beweging in de organisatie, de vormgeving van de organisatie en hoe we de vinger aan de pols houden.

Vanuit die vier vensters hebben we op hoofdlijnen gekeken naar de visie, de structuur van de organisatie, de wijze waarop verantwoordelijkheid is belegd, berichtenuitwisseling, gegevensgebruik, wet- en regelgeving, systemen, competenties, procesinrichting en -monitoring. Dat gaf een scherp beeld van de huidige stand van zaken. Zoals een manager zei: ‘schokkend maar herkenbaar’. De gevoelde urgentie die daaruit sprak was de ‘drive’ om hier met elkaar mee aan de slag te gaan. Daarnaast was er de lijst met knelpunten. Die hebben we met alle betrokkenen geordend, geanalyseerd (hoe zijn deze ontstaan) en geprioriteerd.

Vervolg

De analyse heeft geleid tot een tweesporen-aanpak met het tegelijkertijd aanpakken van de acute uitdagingen en het verstevigen van het fundament. Het aanpakken van de acute uitdagingen betrof het op orde brengen van het klantbeeld en het berichtenverkeer, zorgen dat facturen tijdig betaald worden, het waarborgen van de privacy en zorgen voor management- en stuurinformatie. Het verstevigen van het fundament is gedaan op basis van de knelpuntenlijst. Daaruit bleek dat veel van de verbeterpunten te maken hebben met processen (verantwoordelijkheden, efficiency, samenwerking), sturing van de organisatie (proces- versus lijnverantwoordelijkheid, mandaat) en systemen (beschikbaarheid en functionaliteit, koppelingen, architectuur). De ontwikkelingen in samenhang zien er als volgt uit:

De prioriteiten 1 en 2 (facturatieproces en klantbeeld, privacy en stuurinformatie) worden direct projectmatig aangepakt. Het uitbouwen van het fundament via Processen, Governance en Systemen verloopt ook grotendeels langs die weg.

Waar staan we nu?

Vijf maanden later is er al veel bereikt. Het management heeft, geadviseerd door een team van kwaliteitsmedewerkers, beslissingen genomen die richting geven aan het oplossen van knelpunten en aan de doorontwikkeling van de bedrijfsvoering. Op basis daarvan is het klantbeeld op orde gebracht door de aanschaf van een nieuw systeem, waarmee het berichtenverkeer voor Jeugd elektronisch wordt afgehandeld (voor Wmo was dit al het geval.) De informatie vanuit de systemen is gecheckt door de zorgaanbieders en de resultaten zijn vervolgens verwerkt. Met het op orde gebrachte berichtenverkeer blijft dit nu actueel. De achterstand in het facturatieproces is weggewerkt. Doordat de gegevens nu in orde zijn, worden zorgaanbieders tijdig en correct betaald. Op het vlak van privacy is geïnventariseerd welke acties moeten worden opgepakt. Het projectplan ligt klaar om opgepakt te worden. Wat betreft stuurinformatie is in beeld gebracht waaraan behoefte is.

Hoe verder?

Nu gaan we verder met de projecten en met de drie pijlers van het fundament: processen, governance en systemen. Er is een duidelijke richting bepaald hoe te komen tot procesverbetering. Met een brede delegatie van ketenbetrokkenen herontwerpen we het proces. De tussenresultaten stemmen we frequent af met het management. Ook met het college zal geregeld worden afgestemd. Spannend in dit project is wat dit uiteindelijk zal betekenen voor de structuur van de organisatie en voor de medewerkers. In dit project zullen we de transformatie-opgave heel concreet kunnen maken.

Daarnaast zijn we bezig om het preventieproces te ontwerpen. Sturing van de organisatie (governance) en systemen krijgen binnenkort aandacht.

Energie

Er is duidelijk een beweging ingezet waar de betrokkenen energie van krijgen. Waar de gemeente lang in de greep was van een kluwen van uitdagingen waarbij onduidelijk was waar te beginnen, is er nu een flow ontstaan om knelpunten weg te werken en het fundament te verstevigen. Mooi om te zien dat als er richting wordt geboden en beslissingen worden genomen de betrokken medewerkers in de organisatie enorm veel werk kunnen en willen verzetten en enthousiast zijn om resultaten te boeken. Dat dat zijn vruchten afwerpt, zien we nu elke dag!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt via tel. nr. 06 10 40 51 36.