De gemeente Arnhem wilde de circa honderd casemanagers die werkzaam waren bij de sociale dienst, een zelfstandig beslissingsmandaat geven. De toetsingslaag moest eruit, de medewerkers werden zelf verantwoordelijk voor hun productie. Een risicovolle onderneming wellicht, want zonder externe toetsing is het risico op verkeerde besluiten mogelijk groter. De aanpak pakte echter positief uit en projectleider John Wijnbergen van de gemeente Arnhem is tevreden met de ontwikkelingen. “Onze ideeën over kwaliteit van individuele medewerkers zijn niet langer gebaseerd op gevoel, maar op feiten.”
Hoe worden fouten zoveel mogelijk voorkomen?
Waar gehakt wordt vallen spaanders, is een bekend gezegde. Maar hoe worden fouten zoveel mogelijk voorkomen? Door strikte controle van medewerkers op de kwaliteit van hun werk. Aan de andere kant is het uitgangspunt altijd dat de kwaliteit goed is, tot het tegendeel is bewezen. Een vergelijking met een fietsenmaker dringt zich op. Een fietser gaat niet elke dag naar een fietsenmaker om zijn band te laten controleren. Pas als deze merkt dat de band lek is, wordt de fietsenmaker bezocht. En dan vertrouwt de fietser erop dat de fietsenmaker voldoende handig is om de band te repareren. Zo is het eigenlijk ook met de casemanagers. Ze worden, na bewezen kwaliteit, niet voortdurend gecontroleerd. Pas als gebleken is dat hun kwaliteit niet langer voldoende is, wordt ingegrepen.
In Arnhem vond men het tijd om de casemanagers daarom een zelfstandig beslissingsmandaat te geven. Om dit proces te begeleiden, riep de gemeente de hulp in van Telengy. De toetsers hebben gedurende een periode van twee maanden alle casemanagers één-op-één getoetst volgens een vast stramien, de zogenaamde ‘meetlat’. In alle gevallen gold dezelfde terugkoppeling.
Op basis van deze intensieve toetsing en terugkoppeling was een nauwkeurig plaatje te schetsen van ieders sterke en zwakke punten. Op een ‘scorekaart’ werd per medewerker inzichtelijk gemaakt welke aantallen men produceerde van welke soorten producten tegen welke foutpercentages. De pilot had succes. Er werd bewezen dat, hoewel niet iedereen voldeed aan de gestelde norm, het mogelijk was een nauwkeurige juridische plaatsbepaling van een casemanager op de voorgestelde wijze neer te zetten in een organisatie zoals een sociale dienst. De uitrol van de pilot naar de gehele sociale dienst was een logische vervolgstap. De ontwikkeling van de (virtuele) toetskamer en kwaliteitskamer was een feit!
Toetskamer
Deze toetskamer is het beginstation voor alle medewerkers, die daar blijven zolang niet wordt voldaan aan de gestelde kwaliteitsnorm. Zodra de casemanager aan de norm voldoet, volgt ‘promotie’ naar de al even virtuele kwaliteitskamer. De bevoegdheden veranderen zodra deze promotie is gemaakt. In de toetskamer werd iedere medewerker gecontroleerd volgens een vastgestelde meetlat, waarvan de resultaten op individuele scorekaarten en in een organisatiebreed risicoprofiel zijn uitgewerkt. In totaal werden tijdens de pilot 72 punten gemeten. Het resultaat: men bleek op 24 punten fouten te maken. Een foutmarge van éénderde dus. Voorbeelden van fouten waren onder meer dat wel een verwijtbare gedraging geconstateerd was, maar dat geen maatregel overwogen is. Ook werden er voorliggende voorzieningen over het hoofd gezien of werden gegevens op onjuiste wijze in de administratie opgenomen.
Rob Holter van Telengy Sociale Zekerheid: “Het ging dus om voor iedere gemeente weliswaar herkenbare maar niettemin serieuze fouten.” Uiteindelijk stromen de casemanagers door naar de ‘kwaliteitskamer’. Hiervoor is de individuele scorekaart leidend, legt Rob Holter uit. “Wanneer duidelijk is op welke punten iemand meer dan incidenteel fouten maakt, kan daarop immers gerichte scholing worden gezocht. Er zijn standaard ongeveer 10 scholingsmodules voorradig.” De werkwijze slaat aan. “Bij aanvang waren de resultaten zodanig dat ongeveer 80 procent van de medewerkers in de toetskamer en 20 procent in de kwaliteitskamer zat. Ruim een jaar later was de verhouding al gewijzigd in 60 procent versus 40 procent. De gewenste groei was dus op dat moment al waarneembaar. Weer een kwartaal later waren de laatste percentages al omgedraaid.
Wanneer iemand eenmaal in de kwaliteitskamer zit, dan volgt nog slechts controle achteraf, de medewerker heeft immers een volledig mandaat. Uiteraard houdt dit uitgangspunt niet in dat vervolgens nooit meer ingegrepen kan worden. Bij financiële fouten volgt bijvoorbeeld een ‘stop-en-herstel’-actie. En bij financiële onzekerheden moet de onzekerheid opgeheven worden door een aanvulling van het rapport en het besluit.
Angstig
Nu het volledige mandaat bij de casemanager zelf ligt, is de functie van ‘toetser’ komen te vervallen. Hiervoor in de plaats zijn zogenoemde ‘kwaliteitsmedewerkers’ gekomen, die het kwaliteitsbureau zijn gaan vormen. Rob Holter: “Dit zijn niet per definitie dezelfde mensen als voorheen de toetsers, overigens in de praktijk wel.” Het nieuwe kwaliteitsconcept wordt inmiddels breed gedragen in de sociale dienst van de gemeente Arnhem. “Aanvankelijk waren sommige casemanagers best een beetje bang voor de nieuwe manier van werken, maar door er geen ‘afrekeninstrument’ van te maken kon deze angst worden weggenomen.
Aan de andere kant betekende de nieuwe manier van werken ook wel wat voor de toetsers. Zij raakten met hun beslissingsmandaat hun hiërarchische positie kwijt en werden een soort consultants, een hele verandering. Bovendien werd hun werk nu ook heel duidelijk inzichtelijk gemaakt, net als dat van de casemanagers. “Veranderingen aan alle kanten dus”, stelt Holter. Projectleider John Wijnbergen staat voor 100 procent achter de ingezette koers: “het hele project is een succes om drie redenen. Ten eerste zijn onze ideeën over kwaliteit van individuele medewerkers niet langer gebaseerd op gevoel, maar op feiten. Ten tweede nemen we de maker van een product nu heel serieus. En ten derde zijn we nu in staat om knelpunten om te buigen naar procesverbeteringen.”
