Synergie tussen diversiteit door middel van project portfoliomanagement

Tijdens deze verkiezingen zagen we de roep om een ministerie/minister van digitale zaken verder toenemen. Eigenlijk ook niet zo gek als je bedenkt dat digitalisering al jaren een prominente plek heeft op de agenda van overheidsorganisaties. Een blik op de roadmap van VNG Realisatie leert ons dat hier, gezien de vele ontwikkelingen die op gemeenten afkomen, niet snel verandering in komt. Samen met de groeiende rol van data zorgt de digitalisering hiermee nog altijd voor een steeds groter wordende rol van ICT binnen organisaties.  

Diversiteit aan vraagstukken

Afgelopen tweeënhalf jaar heb ik hier zelf ook, in verschillende rollen en bij verscheidene gemeenten, aan bijgedragen. Naast de impact van digitalisering zag ik in deze periode ook de grote diversiteit aan taken en verantwoordelijkheden waarmee een gemeentelijke organisatie belast is. Vooral in de bedrijfsvoering is deze diversiteit merkbaar. Het vereist namelijk een breed scala aan kennis en kunde om de verschillende domeinen en teams optimaal te ondersteunen. Dit stelt de bedrijfsvoering voor de complexe uitdaging: enerzijds aan te sluiten bij een verscheidenheid aan behoeften en anderzijds ook kaders te stellen vanuit de eigen expertise. 

Met deze complexe uitdaging in het achterhoofd, is het cruciaal om overzicht te hebben op wat er aan ontwikkelingen speelt. Binnen de organisatie maar ook daarbuiten. In dat kader vroeg de gemeente Amstelveen/Aalsmeer mij begin 2020 om bij te dragen aan de inrichting van project portfoliomanagement voor de afdeling A&I. De nadrukkelijke wens was om meer grip te krijgen op alle projecten. Maar wel vanuit de gedachte: vakafdelingen aan het stuur.  

Richting bepalen

Randvoorwaarden om project portfoliomanagement toe te kunnen passen zijn de aanwezigheid van organisatorische doelstellingen. Specifiek voor een A&I-afdeling is daarbij ook een visie op informatievoorziening gewenst. Hiermee bepaal je als organisatie de richting waaraan projecten dienen bij te dragen. Gewenste projecten dragen logischerwijs bij aan het behalen van de organisatorische doelstellingen en passen binnen de kaders van de I-visie.  

Bijdragen aan organisatorische doelstellingen is echter niet de enige graadmeter voor projecten binnen gemeenten. Zo heb je als lokale overheid ook simpelweg te maken met nieuwe- of aanpassingen in de wetgeving. Maar ook voor de doorontwikkeling van systemen die reeds in beheer zijn, kan het soms noodzakelijk zijn een project op te starten. 

Eerder noemde ik al de roadmap van VNG realisatie, hierin vonden we een handig overzicht van externe ontwikkelingen. Door deze ontwikkelingen actief te volgen wordt in een vroeg stadium de impact voor de organisatie reeds duidelijk. Daarmee ontstaat ook ruimte om benodigde inspanningen in te plannen. Voor interne ontwikkelingen is daarin een rol weggelegd voor I-adviseurs. Zij brengen de verschillende behoeften binnen de organisatie in kaart en vertalen dit waar mogelijk door naar een gewogen idee.  

Project portfoliomanagement als middel voor synergie

Zonder al te veel in technische termen te vervallen laat project portfoliomanagement zich definiëren als het doen van de juiste projecten op een juiste manier. Om de juiste projecten te kunnen selecteren hebben we echter eerst gezorgd dat alle lopende projecten en gewogen ideeën structureel in beeld werden gebracht. Vanuit dit overzicht kan vervolgens gezamenlijk met de vakafdelingen de prioriteiten bepaald worden. Bij het bepalen van de prioriteit van een project wordt een afweging gemaakt tussen de haalbaarheid en de mate waarin het een gewenste ontwikkeling is. Wettelijke of, vanuit het oogpunt van beheer, noodzakelijke projecten hebben hierbij een andere status dan innovatieprojecten.  

Met het bij elkaar brengen van alle behoeften in één overzicht ontstaat de mogelijkheid om projecten op elkaar af te stemmen. Door dit proces daarbij ook gezamenlijk met de vakafdelingen aan te gaan kan er synergie ontstaan. Waarbij het onderlinge begrip groeit, aangesloten kan worden bij een verscheidenheid aan behoeften en kaders vanuit de eigen expertise overeind blijven. 

Naast het in samenbrengen van behoeften wordt in het overzicht ook de status van lopende projecten bijgehouden. Dit maakt het mogelijk op ieder moment bewuste keuzes te blijven maken over hoe het portfolio zich ontwikkelt. Zo kan een plotselinge verandering in de behoeften, denk aan de coronamaatregelen en de urgentie om thuiswerken mogelijk te maken, er toe leiden dat beschikbare middelen toch (tijdelijk) anders ingezet moeten worden. Een actueel overzicht maakt het mogelijk ook in die situatie bewust en wendbaar te ontwikkelen. 

Wordt vervolgd…

Waar dien je rekening mee te houden? Uit welke elementen bestaat de governance achter project portfoliomanagement? Binnenkort neem ik jullie graag mee in het antwoord op deze vragen. Want er zijn natuurlijk verschillende manieren om project portfoliomanagement in te richten. Waarbij het onder andere van belang is rekening te houden met de ambitie, bestaande organisatiestructuur maar ook de cultuur van een organisatie.  

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 50 43 45 10 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl .