Bij gemeenten komt steeds meer besef dat de digitalisering en automatisering van processen ons helpt om het werk efficiënter en beter te doen. Deze bewustwording leidt tot een toenemende druk op de afdeling die zich bezighoudt met ICT en informatievoorziening om projecten te realiseren. Voor ICT–managers rijst dan ook de vraag: hoe om te gaan met alle vragen die op ons afkomen? 

ProjectPortfolioManagement (PPM) helpt je om de juiste keuzes hierin te maken en de balans te bewaken tussen de beschikbare middelen en de veranderopgaves die er zijn. PPM is een instrument dat je helpt om de juiste strategische keuzes te maken door middel van selectie en prioritering. Hierdoor kun je je richten op die veranderopgaven die maximaal bijdragen aan de organisatiedoelen en –strategie. 

Roadmap

Een belangrijke sleutel om meer rust en meer focus te krijgen bij de realisatie van I-projecten is dat je planmatig werkt. Dit begint met het creëren van inzicht: welke veranderopgaves spelen er in de organisatie? Een veranderopgave in deze context is een aanpassing in de organisatie die leidt tot een aanpassing van de processen en de daarbij behorende informatievoorziening. Hier vallen zowel de grote opgaves onder, zoals de Omgevingswet, als kleinere opgaven, zoals de optimalisatie van een personeelsportaal. Dit brengt je in de positie een evenwichtig en passend projectportfolio samen te stellen dat echt bijdraagt aan de realisatie van je organisatiedoelen. 

Een compleet overzicht van de veranderopgaves is het resultaat van een samenwerking tussen de I-adviseurs en de verschillende afdelingen. Middels brainstormsessies en inhoudelijk verdiepende gesprekken ontstaat er een goed beeld van de veranderopgaves die spelen op een afdeling. Dit beeld wordt vastgelegd in een roadmap per afdeling. Wetgeving, coalitieakkoord, strategische agenda, vervangingsschema’s en wetgeving zijn onder andere input voor de roadmap. Dit helpt niet alleen de ICT afdeling maar geeft ook de betreffende afdeling inzicht in alle opgaves die op hen afkomen. Nagenoeg iedere verandering waar een afdeling mee te maken krijgt, heeft een i-component in deze digitale wereld. 

Door de roadmaps van de verschillende afdelingen te combineren, ontstaat een longlist van alle veranderopgaven waar de organisatie voor staat. Na het opstellen van de roadmap is het van belang een cyclisch proces in te richten waarbij je een- of tweemaal per jaar de veranderopgaves voor de komende 2-3 jaar in beeld brengt en actualiseert. Met een horizon van 2 à 3 jaar ben je als ICT-afdeling ook in staat om tijdig knelpunten op personeels- en financieel gebied te identificeren; je wordt dan immers niet meer verrast. Door het cyclische proces aan te laten sluiten bij de begrotingscyclus die iedere gemeente kent, ben je ook daar in staat betere ramingen te maken. 

Selectie van veranderopgaven

Het informatiebeleid van een gemeente is een afgeleide van onder andere de organisatiestrategie, het coalitieakkoord en de strategische agenda. Om het PPM succesvol te laten werken, is draagvlak voor dit informatiebeleid in de organisatie, en met name bij het MT, van groot belang. Veranderopgaven die niet bijdragen aan het informatiebeleid, dragen niet bij aan de organisatiedoelen en komen dus ook niet verder in de afweging binnen het portfoliomanagement. Het informatiebeleid fungeert dan ook als de poortwachter van het PPM.  

Daarbij helpt het om de ambities voor de eerstvolgende twee jaar vast te stellen op basis van het informatiebeleid en dit vervolgens als toetsingskader te gebruiken. Als in het informatiebeleid opgenomen is dat datagedreven beleid de norm is, dan kan de ambitie voor de eerste twee jaar zijn dat er dashboards worden ingericht of dat er een X aantal pilots met BIG-data worden gedaan. Initiatieven die niet bijdragen aan de vastgestelde ambities stranden in dit stadium. Op deze manier selecteer je alleen veranderopgaven die echt bijdragen aan de strategie. Ook de ambities moeten dus gedragen worden door het management van de organisatie.  

Prioritering van veranderopgaven

Door een strikte selectie van de veranderopgaven die bijdragen aan de ambities wordt de lijst met veranderopgaven al flink ingekort. Levert dit nog steeds knelpunten op ten aanzien van de beschikbare middelen, dan moet er geprioriteerd worden. Hierbij wordt de balans gezocht tussen de beschikbare middelen en de hoeveelheid veranderopgaven die de organisatie wil realiseren. In het verleden zagen we vaak dat prioriteiten gesteld werden op basis van een serieel model. Daarbij worden eerst alle veranderopgaven gedaan die op basis van wetgeving moeten, denk aan de AVG of de invoering van het abonnementstarief voor de Wmo. Vervolgens wordt ingezet op de opgaven die noodzakelijk zijn om de dienstverlening of bedrijfsvoering te continueren, zoals de vervanging van de BRP–applicatie. Als laatste komen de innovatieve projecten aan bod. Gevolg: vaak zijn alle budgetten en de uren op voordat je aan innovatie kan beginnen. Daarom is het beter een parallel model te gebruiken. 

We delen alle veranderopgaven die geprioriteerd moeten worden op in dezelfde drie categorieën: Wetgeving, Basis op orde en Innovatie. ‘Wetgeving’ is een categorie waar je als gemeente altijd iets mee zult moeten. De keuze die je hier wel hebt is hoe breed of hoe smal je de wetgeving oppakt en, als je deze tijdig in beeld hebt, of je deze nu of later implementeert. Hier zal je dus altijd een deel van de beschikbare ontwikkelcapaciteit op in moeten zetten. 

Onder ‘Basis op orde’ verstaan we alle veranderopgaven die nodig zijn om eventueel achterstallig onderhoud te doen en de veranderopgaven om de bedrijfsvoering of dienstverlening te continueren. De laatste categorie, ‘Innovatie’, zijn de vernieuwingsprojecten. Denk hierbij aan pilots met Big Data, blockchain of de toepassing van domotica in het zorgdomein. Om als organisatie mee te komen in de ontwikkelingen is het van belang dat je in zowel ‘Basis op orde’ als in ‘Innovatie investeert. De verhouding hiertussen is afhankelijk van de ambitie en de stand van zaken van de organisatie. Is er nog veel basis op orde te brengen, dan ligt het voor de hand om daar de nadruk op te leggen. Doordat de basis op orde komt, zullen de reguliere taken vervolgens minder tijd vragen. Het eventuele achterstallige onderhoud wordt daarnaast weggewerkt waardoor er uiteindelijk meer tijd vrijkomt voor innovatie. 

Het stellen van prioriteiten zal je helpen op om de balans tussen het aantal op te pakken veranderopgaven en de beschikbare middelen te vinden. Om dit voor elkaar te krijgen moet je wel zicht hebben op je beschikbare middelen: zowel de budgetten als de beschikbare capaciteit. Dit begint bij inzicht in je ontwikkelcapaciteit. Hier haal je allereerst de capaciteit vanaf die je nodig hebt voor wetgeving; die moest immers altijd doorgaan. De ontwikkelcapaciteit die overblijft, kan in de gekozen verdeling ingezet worden voor ‘Basis op orde’ en ‘Innovatie’. 

Het is wel van belang om van de prioritering geen exacte wetenschap te maken. Dit moet vooral het resultaat zijn van het goede gesprek waarbij de organisatie breed vertegenwoordigd is en zo alle belangen goed afgewogen worden. 

Sturing in de realisatie

Als een veranderopgave door het portfoliomanagement komt, wordt de opdrachtgever en de projectleider benoemd en worden de middelen gealloceerd. De projectleider krijgt dan de opdracht om de veranderopgave te realiseren binnen de gestelde kaders. Uiteraard zijn het budget en de beschikbare uren kaders, maar denk bijvoorbeeld ook aan de vastgestelde architectuur en het informatieveiligheid– en privacybeleid. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de kaders. Zodra het project buiten de kaders dreigt te raken, wordt dit gerapporteerd aan de portfoliomanager. Binnen het portfolio wordt dan beoordeeld wat de impact is van de aanpassing en kan de portfoliomanager opnieuw prioriteiten stellen of kaders aanpassen. Op die manier hou je vanuit het portfolio altijd de totaalregie op de beschikbare middelen in de organisatie. 

Sleutel tot succes

De sleutel om PPM succesvol te implementeren in de organisatie is dat er draagvlak moet zijn bij het management, directie en college. Zij moeten beseffen en uitdragen dat veranderopgaven die niet bijdragen aan de ambitie van de organisatie misschien wel ‘nice to have’ zijn, maar de organisatie niet dichter bij hun strategische doel brengen. Als dit besef er is, kan de ICT ontwikkeling echt gericht worden op het realiseren van de organisatiedoelen. 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.