Iedere gemeente in Nederland heeft als doelstelling haar dienstverlening te optimaliseren. De ondersteunende systemen krijgen hier een steeds belangrijkere rol in. Processen worden steeds meer geautomatiseerd. Ook het belang van de juiste informatie op de juiste plaats en tijdstip groeit. De aansluiting van de systemen op de dienstverlening is het domein van de functioneel beheerder. Hij of zij zorgt voor de vertaling van het optimale proces naar een goede inrichting van het systeem. Ook het werk van de functioneel beheerder verandert de afgelopen jaren van applicatie- naar procesgericht. Waar de functioneel beheerder nu vaak gericht is op het beheren van een applicatie, zal deze in de toekomst meer aandacht krijgen voor het borgen van de continuïteit en optimaliseren van het totale proces. Wat betekent dit nou voor het werk van de functioneel beheerder? Een stappenplan voor de transitie van functioneel beheer biedt inzicht.

We onderscheiden drie rollen voor de functioneel beheerder, namelijk als ondersteuner, adviseur en regisseur.

De ondersteuner

De eerste rol is vaak bekend, de ondersteuner. Functioneel beheerders ondersteunen de gebruikers bij vragen en problemen met de applicatie. Zij zijn vaak de intermediair bij IT-gerelateerde problemen met de helpdesk en hebben een belangrijke rol bij het doorvoeren van wijzigingen in en updates van de applicatie.

Echter, rollen die in het nieuwe werkveld meer aandacht vragen zijn de adviseur en de regisseur.

De adviseur

Als adviseur zijn de beheerders de sparringpartner van de proceseigenaar. Dit betekent dat zij deze helpen om het proces te verbeteren, door een optimale inzet van ondersteunende tools. Het signaleren van kansen die de technologische innovatie bieden, valt hier ook onder.

De regisseur

Als regisseur nemen beheerders meer de leiding. Zo sturen zij op de operationele zaken die met de leverancier spelen. Denk hierbij aan problemen met het systeem, maar ook de ontwikkeling van nieuwe of aangepaste functionaliteit. Intern krijgen de beheerders steeds meer de rol om naast de uitvoerende werkzaamheden deze ook te coördineren. Grote wijzigingen vragen om een projectmatige aanpak waarbij de beheerders de leidende rol hebben. Deze groeiende rollen vragen om andere competenties en kennis. Een investering op deze functie zal zich uitbetalen in betere ondersteuning en meer continuïteit van de bedrijfsprocessen.

Ambitie en de weg er naar toe bepalen

Om deze verandering goed vorm te geven, is het van belang om de ambitie te bepalen. Dit kan in de vorm van een visie op functioneel beheer worden uitgewerkt. Maar, met het schetsen van een beeld zijn we er nog niet; hoe werkt u op een gestructureerde wijze naar deze nieuwe situatie toe? Dit begint met een positiebepaling. Op deze manier wordt concreet waar het functioneel beheer staat en kan vervolgens in kaart worden gebracht welke ontwikkeling nodig is. Bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, met name gericht op de persoonlijke vaardigheden en de ontwikkeling van kennis. En procesontwikkeling, om te groeien van reactief en ad-hoc beheer, naar proactief planmatig beheer. Om een compleet beeld te krijgen van de huidige positie, zijn er drie pijlers: de persoonlijke vaardigheden, de kennis van het team en de inrichting van processen.

Persoonlijke vaardigheden

Deze kunnen op basis van een ontwikkelassessment in kaart worden gebracht. Door deze te vergelijken met een “ideaal” profiel, wordt direct duidelijk welke competenties de functioneel beheerder in voldoende mate bezit en op welke competenties moet worden ontwikkeld.

Kennis van het team

De tweede pijler is het in kaart brengen van de aanwezige kennis. Hiervoor kan men kiezen voor een vorm van toetsing, bijvoorbeeld op basis van zelfevaluatie. In een recente opdracht is deze methode ontwikkeld en deze kan aangepast worden op de ambitie van iedere organisatie. In deze zelfevaluatie kan de functioneel beheerder op basis van stellingen op diverse kennisgebieden zelf aangeven over welke kennis hij of zij beschikt. Door deze te vergelijken met de kennis die nodig is om de ambitie van de organisatie waar te maken wordt ook hier een goed beeld van de ontwikkelbehoefte gecreëerd.

Inrichting van de processen

De derde pijler is gericht op de processen. Veel organisaties kiezen voor de inrichting van de beheerprocessen op basis van BiSL. Hiervoor is tevens een zelfevaluatie beschikbaar die goed in kaart brengt hoe volwassen de processen zijn die worden gebruikt.

De eerste twee pijlers, ontwikkelassessment en zelfevaluatie schetsen een persoonlijk profiel. Dit profiel geeft vaak een ongenuanceerd beeld. Een gesprek tussen de functioneel beheerder en de leidinggevende is dus noodzakelijk om hier tot een geheel te komen.

Ontwikkelplannen

Op basis van de positiebepaling en de geformuleerde ambitie, kunnen er nu drie concrete ontwikkelplannen worden gemaakt: een persoonlijk ontwikkelplan, een opleidingsplan en een procesontwikkelplan.

Persoonlijk ontwikkelplan

Een persoonlijk ontwikkelplan is benodigd om aan de competenties te werken. Hier kan gebruik gemaakt worden van in de markt beschikbare trainingen maar hier zijn ook mogelijkheden om de functioneel beheerders zelf in te zetten. De beheerders die bepaalde competenties verder ontwikkeld hebben kunnen ingezet worden om hun collega’s hierin te coachen. Op die manier ontstaat er gelijk ook meer samenhang en een betere samenwerking tussen de beheerders.

Opleidingsplan

Voor de hele groep beheerders kan er een opleidingsplan worden opgesteld om benodigde kennis op te doen. Door dit in teamverband te doen, wordt er een gezamenlijk vocabulaire ontwikkeld en kan de theorie vertaald worden naar de dagelijkse praktijk. Het is wel aan te bevelen om dit direct te doen: op deze manier zal de nieuwe kennis ook echt beklijven. Het is dus van belang om dit opleidingsplan af te stemmen op de dagelijkse werkzaamheden, en de ontwikkeling van de processen. Ook in het opleidingsplan kan een combinatie gemaakt worden van de trainingen die in de markt beschikbaar zijn en de expertise die een organisatie zelf in huis heeft. Voorbeelden hiervan zijn ervaren projectleiders, procesadviseur, de CISO of de FG. Wellicht zijn zij bereid een training te verzorgen op hun vakgebied. Zodoende kan ook hier gelijk worden vertaald naar de organisatie-eigen manier van werken.

Procesontwikkelplan

Het derde onderdeel van de ontwikkeling is de proceskant. Het goed inrichten van de processen zal ervoor zorgen dat er proactiever en planmatiger gewerkt wordt. Veel problemen kunnen worden voorkomen wanneer u in control bent. Verrassingen waarvoor de functioneel beheerders komen te staan zijn dan ook terechte verrassingen. De BiSL-zelfevaluatie geeft een beeld van de volwassenheid van de processen, maar geeft ook gelijk inzicht in de stappen die gezet moeten worden om het volwassenheidsniveau te laten groeien.

Gedegen veranderaanpak nodig

Los van de persoonlijke, team-, en procesontwikkeling is deze transitie een echte veranderopgave waarin de functioneel beheerder zal groeien in zijn nieuwe rol. Dit vraagt om een gedegen veranderaanpak gebaseerd op urgentie en ambitie waarbij persoonlijke aandacht en continue coaching succesfactoren zijn. Een vraag die hierbij vaak op tafel komt is: “Waar positioneren we functioneel beheer?” Een pasklaar antwoord is moeilijk te geven omdat het heel afhankelijk is van de volwassenheid van de organisatie. Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat de beheerders op hun vakinhoud (functioneel beheer) op een eenduidige manier ondersteund en gestuurd worden, maar daarbij de verbinding houden met het bedrijfsproces waarvoor ze staan.

De relatie met applicatiebeheer is in dit artikel niet geraakt. Dat is een bewuste keus; niet iedere organisatie is groot genoeg om bovenstaande rollen te scheiden in verschillende functies. De wijze waarop deze relatie ingericht wordt is dus onder andere afhankelijk van de omvang van de organisatie- en dus maatwerk.

Worstelt u ook met de inrichting van functioneel beheer? Het is interessant om gedachten en ervaringen uit te wisselen. Wanneer u mij een mail stuurt op a.v.waesberghe@telengy.nl, stuur ik u graag mijn methode toe of bel voor een persoonlijk gesprek 06 39 06 62 58.