De ambtelijke organisatie van gemeente Oisterwijk heeft in de aanloop naar de gemeenteraadsverkiezingen gezorgd voor een stevig aantal suggesties voor ombuigingen. De nieuwe gemeenteraad kan hierdoor kiezen uit een totaalpakket van zo’n € 6 miljoen om de ombuiging van naar verwachting € 4 miljoen te bepalen.

Het doorlopen proces heeft echter veel meer opgeleverd dan enkel bezuinigingstips. Er is een besef gegroeid om de bedrijfsvoering en het eigen handelen kritischer onder de loep te blijven houden. Bovendien heeft het nieuwe inzichten in de eigen organisatie opgeleverd, waardoor men sneller in staat zal zijn om te reageren op nieuwe omstandigheden. Eerder kreeg Oisterwijk de aanmoedigingsprijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). De nu gekozen werkwijze sluit goed aan bij het ontwikkelen van het lerend vermogen en bevorderen van samenwerking, zoals dat ook bij het INK centraal staat.

Aanleiding

De begroting 2010 is mede op basis van de regulaire circulaires samengesteld. Er moest daarbij al rekening worden gehouden met een structureel tekort, waardoor bezuinigingen van een miljoen euro noodzakelijk waren. De kaasschaaf werd gehanteerd, waarmee inmiddels ook de rek uit de begroting is geraakt. De vooruitzichten waren ten tijde van de begrotingsbehandeling inmiddels dusdanig dat er naast de begroting ook de wens kwam om een voorbereiding op zwaar weer te maken. Als uitgangspunt daarbij werd een korting van 20% op de uitkering uit het gemeentefonds genomen. Het was meteen duidelijk dat de kaasschaaf methode geen soelaas zou bieden. Alle registers moesten open om met ongekende ombuigingsmogelijkheden te komen.

Projectorganisatie en rolafbakening

Tijdens de begrotingsbehandeling ging de gemeenteraad akkoord met het voorstel om deze ambtelijke ombuigingsnota op te stellen. De gemeenteraad gaf bij die opdracht geen nadere kaders mee. Deze wellicht veilige politieke keuze heeft er vooral voor gezorgd dat er voor de ambtelijke voorstellen geen beperkingen golden. Dat heeft ongetwijfeld geleid tot meer creativiteit en een beter eindresultaat. Vervolgens is er vanuit het college gekozen voor een terughoudende rol. De portefeuillehouder, als lid van de stuurgroep, heeft enkel een procesgerichte rol gespeeld. Hij heeft geen politiek inhoudelijke sturing gegeven.

Het leverde voor de ambtelijke organisatie een volstrekt vrije adviesrol op. Ook gemeentesecretaris Ineke Depmann heeft zich beperkt tot het aangeven van een algemeen kader, bestaande uit de gewenste totale hoogte van ombuigingsvoorstellen. Het geeft aan dat de uiteindelijke aanpak bottom-up is ingericht. Projectleider Greet Mertens heeft een interactief en iteratief proces georganiseerd, waarbij een brede betrokkenheid vanuit de hele organisatie werd nagestreefd en gerealiseerd. Er werd gezorgd voor wisselwerking in een groep van beleidsmedewerkers en een groep van de meer operationele medewerkers. Er zijn werkgroepen en workshops georganiseerd. Op intranet werd de voortgang gepubliceerd. Overige communicatie verliep via de lijn.

Brainstormsessies werden ingericht en een traject werd opgestart om onconventioneel na te denken over bezuinigingskansen. Om te kunnen en willen inzien waar ruimte voor veranderingen zit is out of the box denken noodzakelijk. Gaande het proces kwam dit denken daadwerkelijk op gang. Een belangrijke uitdaging hierbij was de vraag of men zichzelf of het eigen taakgebied overbodig durfde te noemen. Een belangrijke tactische overweging was evenwel bijzonder. De reële kans bestaat dat de gemeenteraad de lijst met voorstellen allereerst gebruikt om aan te geven welke taken of producten juist met prioriteit behouden dienen te worden. Ontbreekt je taak op deze lijst dan loop je deze kans ook mis. Sterker nog, je taak kan vervolgens alsnog op de lijst met ombuigingen belanden. Het was een extra stimulans om alle mogelijke suggesties boven tafel te krijgen.

Leerzaam proces

Uiteraard waren er weerstanden te overwinnen. En er zijn ook weerstanden gebleven. Een positieve uitwerking had echter het feit dat het ambtelijke advies puur het karakter van een inventarisatie had en er geen keuzes gemaakt hoefden te worden. De keuze wordt volledig aan de politiek overgelaten. Het haalde een deel van de emoties uit het proces, omdat er ‘alleen maar’ zoveel mogelijk suggesties gedaan moesten worden. Dat leverde een zekere vrijheid in het denkproces op en een grotere bereidheid tot meedenken. Het maakte het proces zeer leerzaam voor alle deelnemers. En het proces van interne samenwerking werd tevens sterk gestimuleerd.

Door de unieke omstandigheden van de ongekende hoogte van de benodigde ombuigingen en de urgentie die voelbaar was, is er bovendien zeer onbevangen gekeken naar de mogelijkheden en werd ook bewust over de eigen (afdelings)grenzen en belangen heen gekeken. In zekere zin nam het oogkleppen weg, waardoor ruimere bezuinigingsmogelijkheden gezien werden. Het doel werd ‘laten zien wat kan’. Het ging er daarbij niet om wat wenselijk is, maar wat mogelijk is.

Haalbaarheid ligt bij de politiek

De lijst met voorstellen die uit het proces is gekomen is vervolgens getoetst op uitvoerbaarheid, waarbij tevens risico’s in beeld zijn gebracht. Er is echter bewust geen onderzoek naar de politiek/maatschappelijke haalbaarheid van de suggesties gedaan. Er is niet gekeken naar het mogelijke draagvlak (of ontbreken ervan) in het maatschappelijke middenveld. Dit wordt juist aan de politiek overgelaten.

Het eindresultaat is een zuiver ambtelijk document geworden. Het college heeft de ambtelijke nota met suggesties ter kennisname aangenomen en zonder eigen politieke standpunten aan de raad doorgeleid. De raad moet haar eigen keuze maken, moet bepalen op welke vlakken men regie wil blijven voeren en van welke taken afscheid wordt genomen. De uitkomst is momenteel nog onbekend, maar de raad heeft zeker wat te kiezen gekregen.

Lerend vermogen van de ambtelijke organisatie

Het hele traject heeft een groot beroep gedaan op het lerend en innovatieve vermogen van de ambtelijke organisatie. Het interactieve en iteratieve proces zorgde ervoor dat er telkens weer op een andere, nieuwe manier tegen de eigen organisatie aangekeken kon of moest worden. Het heeft de medewerkers voortdurend versterkt in hun vermogen om kritisch naar zichzelf en de omgeving te kijken. Het heeft vaardigheden opgeleverd die ook toepasbaar zijn bij de doorvoering van de daadwerkelijke ombuigingen. Bovendien zorgt de toegenomen onderlinge openheid voor een bereidheid om ook in de dagelijkse processen op zoek te gaan naar mogelijkheden tot verbetering.

Les: denken in krapte

Een belangrijke les die geleerd is, is het leren denken in krapte en durven prioriteren. Overheden krijgen vaak het verwijt van het ontbreken van een cultuur van zuinigheid en keuzes durven maken. Het denkproces om, anders dan de kaasschaaf methode, werkelijk los van vooraf opgelegde politieke kaders alle mogelijkheden te bezien, stimuleert de ambtelijk denkkracht en brengt het denken in krapte en het durven prioriteren dichterbij. Dit zal uiteindelijk ook moeten blijken uit een betere budgettaire discipline, waarbij een transparante verantwoording sneller afwijkingen van budgetten aan het licht moet brengen.

Een consequentie van de mogelijke keuze van de raad is een verandering van de rol die de gemeente vervult. Zo kan het een verschuiving van beleidsmatig naar uitvoerende werkzaamheden opleveren. Of het is de verschuiving van werkzaamheden van het backoffice richting klant contact centrum, van backoffice naar frontoffice. Het doorlopen proces draagt bij aan een bewustwording – bestuurlijk en ambtelijk – van de kans op een dergelijke koerswijziging. Willen medewerkers een toekomst houden binnen de organisatie, dan zullen ze met deze verschuivingen mee moeten kunnen gaan. De vraag is het dan of men persoonlijk in staat is geweest te leren van het doorlopen traject.

De overtuiging leeft inmiddels ook – dankzij het opleveren van de nota met ombuigingsmogelijkheden – dat de visie op de bedrijfsvoering nog heroverwogen moet worden. Het is een teken dat er sprake is van een lerende organisatie; het willen toepassen van nieuwe inzichten uit de ene specifieke taak op een andere.

Kanttekening richting Rijk en Provincie

Het decentraliseren van rijks- en provinciale taken en doorsluizen van middelen naar gemeenten lijkt altijd gepaard te gaan met een vorm van wantrouwen. Het leidt vaak tot nieuwe regelgeving, uitgebreide criteria en bureaucratische verantwoordingsprocedures. Deze arbeidsintensieve processen – die niet bijdragen aan het vergroten van de gemeentelijke autonomie en efficiency –kunnen overbodig worden, wanneer het rijk en ook de provincie vanuit een gezond(er) vertrouwen in de lokale overheid zouden werken. Ook deze overtuiging is tijdens het doorlopen proces in Oisterwijk gegroeid. Het zou een mooi landelijk leervermogen in deze crisistijd betekenen.

Politiek vertrouwen geeft ruimte voor ideeën

De politiek in Oisterwijk heeft slechts zeer beperkt bestuurlijke kaders meegegeven aan het ambtelijke denkproces. Het heeft de ambtelijke professionals in staat gesteld om hun capaciteiten en dus ideeën volledig de vrije loop te geven. Deze keuze heeft de creativiteit bevorderd en het resultaat positief beïnvloed. Het vertrouwen heeft zich geloond en biedt een stimulans voor het creatieve denkvermogen van de hele gemeentelijke organisatie.