Alle gemeenten hebben te maken met de uitdaging om zoveel mogelijk klanten met een WWB-uitkering te reïntegreren naar de arbeidsmarkt. Behalve dat dit een wettelijke plicht is voor gemeenten, is een klein bestand klanten ook financieel aantrekkelijk. Creativiteit en een bedrijfsmatige aanpak zijn sleutelbegrippen geweest in de benadering van Telengy om Roosendaal in de top 5 te brengen van de landelijke ranglijst van best presterende gemeenten.
Het mes snijdt aan twee kanten
Kostte het gemeenten enige jaren geleden nog relatief weinig eigen middelen als zij een groot bestand uitkeringsklanten hadden, dat is de laatste jaren wel anders. Gemeenten die niet met het budget uitkomen moeten zelf geld bijpassen. Overschotten daarentegen mogen zij behouden en naar eigen inzicht besteden. Goed presterende gemeenten kunnen dus ‘verdienen’ en dat is gezien de mindere financiële vooruitzichten een mooie uitdaging! Dit was echter niet de belangrijkste reden voor de gemeente Roosendaal om een nieuwe aanpak te kiezen. De voornaamste aanleiding was het bestrijden van de negatieve maatschappelijke effecten die ontstaan door langdurige inactiviteit van grote groepen klanten.
Work-First geen doel op zich
Iedereen die werkloos is kan iets en wil iets, maar niet iedereen kan en wil hetzelfde. Belangrijk is dat het werk moet passen bij de mogelijkheden van de klant. Is er geen passend werk, dan moet er passend werk worden gecreëerd. Een goede communicatie met de klant is dus essentieel. Niet meewerken betekent ook geen uitkering. Roosendaal vraagt veel van haar klanten, maar is ook ‘streng’ naar zichzelf. De gemeente garandeert dat zij binnen de servicenormen haar verplichtingen nakomt. Verder is duidelijk gesteld dat Work-First geen doel op zich is, maar een middel om zonodig gericht in te zetten. Om het actief volgen van klanten daadwerkelijk mogelijk te maken is de omvang van de caseload niet te groot gemaakt per medewerker. Dit betekent dat de kosten voor de baten uitgaan. De inzet van meer personeel betekent meer klanten aan het werk helpen. Een kleiner bestand betekent op termijn weer minder klantmanagers. Veel extra personeel is daarom tijdelijk extern ingehuurd.
Bedrijfskundige benadering
Met deze uitgangspunten als basis heeft Telengy in de persoon van adviseur Jos van Dijk input geleverd voor deze aanpak en mede de uitvoering van de plannen gerealiseerd. Plannen, waarbij de bedrijfskundige aanpak nadrukkelijk naar voren komt. Werkprocessen zijn opnieuw beschreven, medewerkers geschoold en randvoorwaarden zonodig ingevuld.
Wat er nodig was werd ook geregeld. Is het nodig dat er iedere dag een arts beschikbaar is om te beoordelen of iemand kan werken, dan wordt die arts ingehuurd. Is er geen werk beschikbaar gezien de mogelijkheden van de klant, dan wordt dit werk gecreëerd in werksettings die inmiddels landelijk navolging hebben gevonden. Uiteraard met – soms flinke – subsidies. Het spreekt voor zich dat niet iedere klant blij was met deze aanpak. Een aantal klanten liet hun uitkering zelfs beëindigen nadat zij zonder goede reden weigerden voor hen geschikt geacht werk te doen.
Dat deze werkwijze effect sorteert is inmiddels duidelijk. Het overschot op het Inkomensdeel is sinds jaar en dag een belangrijk bestanddeel binnen het budget om de minimaregelingen te financieren. Jaarlijks bleef meer dan € 1.000.000 over ondanks dat er met relatief gezien veel externe medewerkers werd gewerkt.
Eieren kiezen voor hun geld
Vaak is gevraagd of deze werkwijze niet tot veel agressie leidde. Het antwoord is nee! Indien vooraf duidelijkheid wordt verschaft en afspraken worden nagekomen kiezen klanten eieren voor hun geld. Maar ook omdat agressie hard werd aangepakt en medewerkers wisten dat zij er nooit alleen voor stonden bij (dreigende) escalatie. Wat dit traject heeft geleerd is dat een bedrijfsmatige aanpak ook voor uitstroom tot goede resultaten kan leiden, mits de hiervoor benodigde randvoorwaarden goed worden ingevuld.
