Steeds meer gemeenten besteden steeds meer taken uit aan andere (overheids-) organisaties, samenwerkingsverbanden of commerciële partijen. In het verleden bleef dat beperkt tot schoonmaak, huisvuil ophalen en catering. Op dit moment wordt elk taakveld wel ergens uitbesteed of wordt daar op z’n minst over nagedacht.

Belastingen en WOZ, de financiële administratie, ICT, salarisverwerking, maar ook taken in het kader van sociale zaken, jeugdzorg en participatie. Het aantal (gemeentelijke) samenwerkingsverbanden loopt in de tientallen, zo niet honderdtallen, vaak in de vorm van een gemeenschappelijke regeling. Bij gemeenschappelijke regelingen gaat het vaak om primaire gemeentelijke taken met een uitvoerend karakter. Uitbesteden lijkt de norm en ‘we doen het zelf’ vraagt om uitleg. Deze trend is zowel bij grote als kleinere gemeenten zichtbaar. Het presteren van de gemeente komt voor een steeds groter deel in handen van derde partijen.

Uitbesteden is de norm

In veel gemeenten wordt de vraag ‘zelf doen of uit besteden’ beantwoord aan de hand van de bekende 3 K’s: kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Maar er zijn meer criteria die een rol kunnen spelen, zoals de schaalbaarheid van het uitbestede werk en de mogelijkheden voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen, of het feit dat de eigen organisatiecomplexiteit wordt beperkt en de organisatie zich dan kan bezighouden met de kerntaken die écht het verschil maken. Daarnaast kan het natuurlijk ook om bestuurlijke redenen van belang zijn om uit te besteden. Veel gehoorde uitspraken zijn dan: “Iedereen in de regio doet het, alleen wij nog niet”, óf: “Op die manier laten we onze wil tot samenwerken zien, waardoor erger (lees een herindeling/fusie) afgewend kan worden”. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat taken binnen een wettelijk kader worden uitbesteed, zoals bij de veiligheidsregio’s, de GGD’s en de RUD’s het geval is. Maar vaak is het een eigen keuze.

Governance

Op dat moment is het voor de gemeente belangrijk om inzicht te hebben en te houden in de realisatie van doelstellingen, activiteiten, financiën, risico’s, bestuursverantwoordelijkheden en bevoegdheden van de partij aan wie het werk is uitbesteed. Het gaat immers over besteding van publieke middelen. In de relatie tussen gemeenten en verbonden partijen gaat het om sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. Demandmanagement geeft invulling aan deze ‘governance’. Uitgaande van een weloverwogen keuze om taken uit te besteden is het vervolgens de vraag: “En wat nu?”. Uitbesteden heeft ook als doel om de eigen organisatie te ontzorgen: “Als het werk is uitbesteed, dan zijn we er vanaf”. De praktijk is anders. In veel gevallen wordt niet alleen het werk uitbesteed, maar gaat een aantal medewerkers (en daarmee de kennis van het taakveld) mee. De achterblijvende of latende organisatie voelt zich dan vaak onthand en de zwakkere partij ten opzichte van degene aan wie het werk is overgedragen, vaak (oud-) collega’s. Deze krijgen ook plots een andere rol.

Regelmatig zijn taken al jarenlang ondergebracht bij een verbonden partij, via een gemeenschappelijke regeling. Meestal is een beleidsmedewerker de contactpersoon, die zich bij financiële kwesties laat bijstaan door een financieel consulent. De contacten gaan óf over de beleidsmatige inhoud, óf over de officiële zaken in het kader van de P&C-cyclus. Afspraken over zaken als prestaties en gegevensuitwisseling worden nog onvoldoende gemaakt. De gemeente moet en wil toezien op de rechtmatigheid, doelmatigheid en de doeltreffendheid. Over het algemeen zijn dergelijke rollen niet geformaliseerd en wordt het als bijzaak, als sluitpost gezien. Niks mis mee, maar als latende gemeente laat je hier mogelijk wel kansen liggen en weet je niet of je er het maximale uithaalt. Wat ook opvalt is dat elke individuele gemeente zaken doet met de GR en dat er van een (gebruikers)collectieve belangenbehartiging geen sprake is.

Rollen van de demandmanager

De issues die hiervoor kort zijn belicht vallen allemaal binnen ‘demandmanagement’, oftewel: het besturen van werk dat (in meer of mindere mate) is uitbesteed.
De demandmanager acteert op twee terreinen: Enerzijds binnen de eigen organisatie, als aanspreekpunt voor de afnemers van het uitbestede werk. De demandmanager tekent hun eisen en wensen op. Anderzijds als intermediair tussen de latende organisatie en de partij die het werk heeft overgenomen. De demandmanager (ook wel accountmanager/relatiebeheerder genoemd) is vaak nog een nieuwe rol binnen de gemeente. Deze rol vraagt enerzijds een zakelijke, bedrijfsmatige benadering (met contracten, prestatieafspraken en dienstverleningsovereenkomsten). Anderzijds is ook een sterke relationele factor doorslaggevend. De demandmanager moet zowel binnen de eigen organisatie als bij de aanbieder van diensten ‘on speaking terms’ zijn; het onderhouden van de relaties is cruciaal voor een demandmanager. Meestal gaat het bij uitbesteden om een langjarige overeenkomst en daarbij dient de continuïteit gewaarborgd te zijn. De demandmanager maakt afspraken en monitort de naleving ervan. Uiteraard is het beteugelen van de kosten er daar één van, maar het financiële budget is zeker niet het enige. Het is van belang om op  gelijkwaardig niveau in gesprek te zijn. Een demandmanager moet ook kunnen schakelen tussen ambtelijk en bestuurlijk niveau; de demandmanager is een belangrijke steunpilaar voor de wethouder die voor het betreffende taakveld verantwoordelijk was én is.

Projectmatige start/klein beginnen

Omdat demandmanagement bij veel gemeenten (maar ook bij de partij aan wie wordt uitbesteed) nog in de kinderschoenen staat, is het raadzaam om de start, de eerste fase als een project op te pakken, om zodoende nieuwe én bestaande uitbestedingen beter ‘in control’ te krijgen. Maak een directielid verantwoordelijk voor demandmanagement en stel – op managementniveau – een demandmanager per uitbesteed taakveld aan. Die rol vraagt waarschijnlijk enkele uren per taakveld per week. Geef aan wat die demandmanager mag en moet; wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, met wie zijn er contacten en waarover? Maak hierover ook afspraken met de contractpartij; succesvol demandmanagement vraagt ook om invulling van ‘supplymanagement’ aan die kant. Probeer ook aansluiting te zoeken bij andere gemeenten die hun taken uitbesteden: Organiseer dus een ‘demandmanagementcollectief’.

Als er niet de ruimte is om het meteen groot aan te pakken is het raadzaam om eens goed naar de bestaande uitbestedingen te kijken, naar de onderliggende regelingen, cont(r)acten en DVO’s (dienstverleningsovereenkomsten). Zijn de (prestatie)afspraken nog opportuun en zijn ze concreet genoeg? In hoeverre worden de afspraken nagekomen? Hoe is de ‘value for money? Hoe is de onderlinge relatie? Het is een suggestie om dat te doen voor de in de begroting genoemde partijen die zijn verbonden aan een GR. Over de relatie met deze verbonden partijen moet immers worden gerapporteerd aan de gemeenteraad.

Ervaringen in Kapelle

Frank Leijnse, hoofd Projecten en Beheer en projectleider demandmanagement bij de gemeente Kapelle, geeft aan: “We zijn als kleine organisatie behoorlijk kwetsbaar en sturen er daarom bewust op aan om een groot aantal taakvelden door anderen te laten uitvoeren. Met ingang van 2015 zijn dat er maar liefst 16; van belastingen, WOZ, afval, P&O, ICT tot taken op het terrein van welzijn en WIZ. Omdat we toch grip willen houden op dat uitbestede werk, zijn we serieus aan de slag met demandmanagement. Voorwaar geen eenvoudige opdracht. We zijn gestart met ICT en pakken nu successievelijk de andere taakvelden beet. Op dit moment zijn dat alle taakvelden die we per 1 januari 2015 bij GR De Bevelanden hebben ondergebracht én het ophalen van huisvuil (uitbesteed aan de Zeeuwse Reinigingsdienst). Op dit moment vervullen de afdelingshoofden de rol van demandmanager. We merken dat dit nieuwe materie is, maar ervaren ook direct dat we veel bewuster en resultaatgerichter omgaan met de partijen (in het algemeen GR’s) aan wie het werk is uitbesteed. We beoordelen de DVO’s (voor zover die er zijn), maken afspraken met de verantwoordelijke managers bij de GR en praten met elkaar over de invulling van de rol van de demandmanager”.

Arnold van den Berge, adjunct directeur en verantwoordelijk voor demandmanagement: “We willen onze opdrachtgeversrol beter invullen, daar biedt demandmanagement mogelijkheden voor. Daar zijn we primair zelf mee bezig. Daarnaast voeren we op directieniveau ook overleg met de GR aan wie is uitbesteed, maar ook met de andere gemeenten op de Bevelanden. We zijn er van overtuigd dat we gezamenlijk, de Bevelandse gemeenten en de GR’en daar voor alle partijen het beste uit kunnen halen”. Frank: “Ger Manders, adviseur bij Telengy begeleidt en coacht ons daarbij. Zo hebben we bijvoorbeeld enkele praktische checklists opgesteld aan de hand waarvan we met elkaar aan de slag zijn gegaan. ”

Meer informatie

Voor meer informatie over demandmanagement, wat Telengy daarin voor u kan betekenen of om een afspraak te maken, neemt u contact op met Ger Manders via tel. nr. of 06 29 52 73 40 of via e-mail: g.manders@telengy.nl.