Telengy-adviseur Ger Manders heeft de afgelopen maanden meegewerkt en richting gegeven aan het I&A-portfolio en aan het portfolioproces van een 100.000+ gemeente. Een vraagstuk dat bij veel gemeenten speelt.

De betreffende gemeente beschikt over een meerjarig informatiebeleidsplan, waarin de ambities en de koers zijn vastgelegd. Alleen nog een kwestie van uitvoeren …

Kiezen moet

De praktijk is weerbarstig. Er zijn meer ambities dan waar de organisatie geld voor heeft en wat het aan kan. Ook de personele (I&A-) capaciteit en het verandervermogen zijn beperkende factoren. Veel projecten die op de kalender staan, worden überhaupt niet gestart of lopen vertraging op. Doelen worden niet (tijdig) gerealiseerd. Frustraties in ‘de business’ én bij I&A zijn het gevolg. De hectiek van alle dag neemt (te) veel I&A-capaciteiten in beslag. Regulier werk wint altijd van projecten!. I&A voelt zich de ‘gebeten hond’. Organisatieonderdelen gaan buiten I&A om of benaderen ICT’ers rechtstreeks en wijzen op het belang van ‘hun’ project. Een situatie die om een ‘ingreep’ vraagt. Centrale regie is nodig. Kiezen is geen keuze: kiezen moet.

Portfolio in kaart brengen

Het dilemma is met de directie besproken. Van daaruit is besloten om I&A-portfoliomanagement in te richten, dat moet gaan helpen om grip te krijgen op dit vraagstuk. Hoe kunnen we zorgen dat we – bezien vanuit het overall belang van de gemeente – de goede dingen gaan doen, de financiële middelen aan de juiste projecten besteden en die ook realiseren met de schaarste aan (I&A-)medewerkers. Daartoe is een portfolioteam geformeerd, onder leiding van de onlangs benoemde portfoliomanager. Dat team heeft alle (lopende en nieuwe) I&A-initiatieven in kaart gebracht, gecategoriseerd, gewogen en geprioriteerd en heeft dat vervolgens door een vertegenwoordiging van de business en de directie laten vaststellen.

Prioritering voor realisme in uitvoering

Er zijn door de i-adviseurs circa100 I&A-initiatieven opgehaald en onderverdeeld naar:

1. Wettelijk verplicht
2. Noodzakelijk voor continuïteit ICT voorziening
3. Nodig voor realisatie van college/directie-besluiten
4. Behoefte vanuit het eigen organisatieonderdeel

Vervolgens is een ‘ranking’ opgesteld naar urgentie en uitvoerbaarheid. Dit wegingskader is eerder door de directie bekrachtigd. Het wegen en prioriteren geschiedt deels toch op basis van buikgevoel. Het blijkt geen mathematische exercitie te zijn. De uitkomst ‘steekt’ degenen van wie het project op een wachtlijst komt. Realisme in de uitvoeringskracht is evenwel van belang. Verwachtingen worden aan de voorkant gemanaged.

Proces onder de loep

Naast het in beeld brengen van het I&A-portfolio voor de komende vier kwartalen is parallel daaraan het proces van portfoliomanagement in beeld gebracht en afgestemd met management en businessvertegenwoordigers. De stappen in het proces zijn beschreven om van een I&A-initiatief tot een opgave en vervolgens tot een project te komen. Actoren per processtap zijn benoemd en termijnen zijn aangegeven. Dit moet o.a. willekeur gaan voorkomen en ook toewerken van een eenmalige ophaalactie (zoals nu nog gebeurt) naar het kunnen indienen van een I&A-initiatief op elk moment. Per kwartaal stelt de directie – op voordracht van de portfoliomanager – het (herijkte) I&A- portfolio vast voor de komende vier kwartalen. Dit geeft duidelijkheid binnen zowel de business als binnen I&A. Ook al is niet iedereen, bezien vanuit het eigen belang blij met de uitkomsten.

Geen ‘kop van Jut’

De komende tijd moet een aantal zaken nog verder ontwikkeld worden. Er is meer acceptatie over en weer nodig voor deze nieuwe werkwijze, tussen de vakafdelingen en I&A (business & IT Alignment). Ook moet voorkomen worden dat de portfoliomanager ‘kop van Jut’ wordt, door een juiste afbakening van diens rol (in relatie tot de project- en resourcesmanagers). Verder behoeft het werken met het wegings- en prioriteringskader verbetering en wordt nagedacht over mogelijke instrumenten voor portfoliomanagement.

Meer weten?

Eerder verschenen artikelen over portfoliomanagement zijn:

• Aan de basis van Project Portfoliomanagement (PPM) van Thomas de Jong
• Bewust wendbaar als lokale overheid van Thomas de Jong
• De juiste dingen doen met Project Portfoliomanagement  van Arno van Waesberghe
• Prioriteren van projectportfolio’s van Luc Aarts

Herkent u de situatie? Wilt u ook advies of begeleiding bij het inrichten van het portfoliomanagement(proces)?  Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Ottens, 06 50 43 15 77 of r.ottens@telengy.nl.