Het is zaterdagochtend, je bent (veel te) vroeg opgestaan, en met een groep kinderen op de achterbank rijd je naar een dorpje waarvan je het bestaan nog niet wist. Gelukkig arriveer je – ondanks dat het sportcomplex afgelegen tussen de weilanden ligt en de TomTom het adres niet kent – nog net op tijd. De jongetjes en meisjes rennen snel naar de kleedkamer en binnen enkele minuten lopen ze in hun voetbaltenue, gesponsord door de plaatselijke bakkerij, trots het veld op. Het fluitsignaal klinkt. Een stel dolenthousiaste voetballertjes storten zich vol overgave op de bal. Wat blijkt: binnen enkele seconden is er op een klein stukje voetbalveld een mierennest aan krioelende kinderen ontstaan. De coach gebaart en probeert duidelijk te maken dat het veld breed gehouden moet worden en dat er moet worden overgespeeld.

Samenwerken: een aangeleerde vaardigheid

Bovenstaande maakt duidelijk dat samenwerken een aangeleerde vaardigheid is en niet tot ons primaire gedrag behoort. Natuurlijk hebben wij in onze evolutie de meerwaarde van samenwerking leren inzien. Immers, het leven in een kleine gemeenschap bleek in het verleden al snel succesvoller dan als eenling door de verlaten moerassen en veengebieden trekken. Maar in de alledaagse praktijk kost het ons nu nog steeds veel energie en wilskracht om een samenwerking tot stand te brengen en (succesvol) te houden.

In de afgelopen 15 jaar heb ik het genoegen gehad om een flink aantal gemeenten en samenwerkingsverbanden te faciliteren bij het samenwerken. Soms ging dit soepel en relatief eenvoudig en in andere gevallen was het een stroperig en moeizaam traject. Wat zorgt nu voor dit verschil?

Succes- en faalfactoren

Het aangaan van een samenwerking heeft impact op de organisatie en is te beschouwen als een wezenlijke verandering. Bij het doorvoeren van veranderingen maakt Telengy geregeld gebruik van de theorie van Annemarie Mars (bron. Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen, 2006).

Op basis van deze theorie en mijn praktijkervaringen heb ik enkele factoren benoemd die bepalend zijn of een samenwerking een succes wordt, dan wel als een nachtkaars uitgaat.

Urgentie

Zoals ik in dit artikel al heb aangegeven gaat samenwerken niet automatisch; er zijn externe factoren nodig om het tot een succes te maken. Een van de belangrijkste succesfacturen is urgentie. Wanneer samenwerking de oplossing is voor een (concreet) probleem, dan is er meer kans op succes dan wanneer er bijvoorbeeld vanuit politieke overwegingen een vrijblijvende samenwerking in de regio wordt opgezet. Indien urgentiebesef ontbreekt, is het opzetten van een succesvolle samenwerking vrijwel kansloos.

Identiteit

Zodra de identiteit van de eigen organisatie wordt geraakt, komt de samenwerking onder druk te staan. De identiteit van een organisatie is te beschouwen als een groepsverbondenheid die gebaseerd is op gedeelde waarden en normen. In gewone mensentaal zou je dit ook wel het ‘DNA’ van de organisatie kunnen noemen. Als door de samenwerking de eigen identiteit onder druk komt te staan, wordt het lastig om successen te behalen. Bij voldoende urgentie hoeft dit geen onoverkomelijk probleem te zijn, maar bij een meer vrijblijvende samenwerking is dit vaak het eindstation.

Impact

Samenwerken kan op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Daarbij geldt: hoe groter de impact op de eigen bedrijfsvoering, hoe lastiger het wordt. Het gezamenlijk inkopen van bijvoorbeeld software en ICT-voorzieningen wordt tegenwoordig veelvuldig in samenwerking gedaan. Ruim vier op de vijf gemeenten (308 van 355) nemen bijvoorbeeld diensten af onder een gezamenlijk contract dat de VNG heeft gesloten. Het succes van deze landelijke samenwerking komt doordat het begeleiden van inkooptrajecten veel specialistische kennis vraagt (die gemeenten niet zelf in huis hebben) en een dergelijk traject nauwelijks de eigen bedrijfsvoering raakt. Maar zou er gekozen worden om ook de implementaties gezamenlijk uit te voeren, dan wordt het direct een stuk lastiger. Zolang organisaties vanwege de samenwerking hun bedrijfsprocessen niet of nauwelijks hoeven aan te passen is de kans op succes dus het grootst.

Leiderschap

Om een samenwerking te laten slagen is het niet noodzakelijk dat alle leidinggevenden zich gedragen als een Napoleon. Echter, een éénduidig eindbeeld schetsen waarbij een duidelijke stip op de horizon (ambitie) is geformuleerd, geeft de benodigde richting en kaders. Daaraan consequent vasthouden is natuurlijk wel essentieel. Dus niet bij elke tegenslag twijfelen of bij weerstand water bij de wijn doen, maar juist vanuit een gedragen visie koers blijven houden. Veel energie steken in het uitdragen van de centrale boodschap, voorbeeldgedrag vertonen en transparant blijven communiceren over de voortgang. Een ‘rechte rug’ is cruciaal bij het slagen van een samenwerking.

Optimisme

Het is vreemd, maar in onze wereld is er veel meer ruimte voor pessimisme dan voor optimisme. Op de werkvloer gaat vaak alle aandacht uit naar klagers en pessimisten die vinden dat het al jaren niet goed gaat. Natuurlijk moet er ruimte zijn voor kritiek en verbeterpunten, maar koester ook de optimisten. Juist zij brengen de noodzakelijke energie en zorgen voor innovaties en veranderingen. Zie het glas wat vaker halfvol dan halfleeg. Is er al veel bereikt in de samenwerking, maar is het laatste stapje, bijvoorbeeld het harmoniseren van de processen, nog niet gelukt? Wanhoop dan niet en leg de focus op wat wel is gelukt. Sta bewust stil bij deze successen en benoem de inspanningen die daarvoor gedaan zijn. Dit vormt dan een vruchtbare bodem voor de benodigde vervolgstappen.

Meer weten?

Sta je als organisatie voor belangrijke keuzes op het terrein van samenwerking? Wil je verkennen of samenwerking interessant kan zijn? Of ben je aan het samenwerken en is een nieuwe impuls noodzakelijk, neem dan gerust contact met ons op. Voor meer informatie kun je contact opnemen met Jacob Ubbels, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 50 43 15 78 of via e-mail: j.ubbels@telengy.nl.