Steeds meer organisaties gaan een ambtelijke of bestuurlijke fusie aan of voegen hun ICT samen in een Shared Service Center (SSC). Doelstelling van deze schaalvergroting is veelal professionalisering van de organisatie door het verhogen van de kwaliteit, verminderen van de kwetsbaarheid en realiseren met minder kosten. Hoe draagt strategische personeelsplanning bij aan die professionalisering, passend bij de I&A-strategie en bij de klantvraag van uw gemeente?

Diversiteit aan vraagstukken

Bij de inrichting van I&A hebben we te maken met een diversiteit aan vraagstukken. Een veelvuldig gebruikt hulpmiddel is het negenvlaksmodel van Maes, dat gestructureerd inzicht geeft in strategische, tactische en operationele keuzes ten aanzien van organisatie, informatie- en automatiseringsvragen. Denk hierbij aan:

• Is onze informatiearchitectuur wel in lijn met onze strategie?
• Sluit de IT-architectuur hierop aan?
• Hebben we de structuur en de processen voor beheer en dienstverlening goed ingericht?

Een goed functionerende informatiehuishouding is cruciaal voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering en dienstverlening van uw gemeente. Slim gebruik van basisgegevens en de toepassing van moderne ICT-hulpmiddelen kunnen een grote toegevoegde waarde bieden. Maar hoe zorgt u voor een goede afstemming tussen bedrijfsvoering, dienstverlening, informatievoorziening en automatisering? En hoe verbindt u de strategische, tactische en operationele niveaus binnen uw informatiehuishouding? Het Gemeentelijk Referentiemodel I&A-functie Positionering (GRIP) geeft u inzicht in deze vragen.

Maar zijn we compleet met onze techniek, structuur en processen? Hoewel we er een heel eind mee komen missen we een belangrijk onderdeel: de menskant. Door dit aspect toe te voegen kunnen we net die extra stap zetten. De menskant kan ingevuld worden door strategische personeelsplanning erbij te betrekken.

Wat is strategische personeelsplanning?

Strategische personeelsplanning is een HR-instrument met als doel de strategie van de organisatie en het personeelsbeleid op elkaar af te stemmen. Het draait hierbij om de aansluiting tussen het aanbod van en de vraag naar personeel. Strategische personeelsplanning gaat over leiderschap, het gesprek met de medewerker en het maken van keuzes met betrekking tot organisatie-inrichting en de personele invulling die de organisatie voorbereiden op de toekomst. Dit is echter geen exacte wetenschap. Daardoor ontstaat het gevaar dat men blijft hangen in discussies over formats en technieken. De uitdaging is strategische personeelsplanning concreet toepasbaar te maken.

Vlootschouw

Strategische personeelsplanning start bij de strategie van de organisatie. Deze zegt iets over ‘wat’ we (willen) doen en geeft input voor ‘hoe’ we de dingen (willen) doen. Het ‘wat’ resulteert in een procesinrichting en inzicht in de benodigde FTE’s en kennis. Het ‘hoe’ zegt iets over de gewenste houding en gedrag en daarmee over de competenties. De benodigde FTE’s, kennis en de competenties komen samen en geven inzicht in de vraag naar personeel. Met dit beeld wordt een volgende belangrijke stap gezet: de zogenaamde ‘vlootschouw’. De leidinggevende gaat in gesprek met zijn medewerkers, met als doel een gezamenlijk beeld te krijgen van de huidige competenties van de medewerker, het ontwikkelpotentieel en de intrinsieke motivatie (wensen) van de medewerker.

IST versus SOLL

Met het resultaat van de vlootschouw en het inzicht in de vraag naar personeel kan een verschillenanalyse gemaakt worden. Deze verschillenanalyse geeft je inzicht in de huidige (IST) en de gewenste of toekomstige situatie (SOLL). Door het inzicht in de wensen en het ontwikkelpotentieel van de medewerkers komt er zicht op mogelijkheden en kansen voor een goede invulling van de vraag. Bij de processen wordt een soortgelijke aanpak gehanteerd. Ook hier volgt een verschillenanalyse op procesinrichting. Hiervoor kunt u methodes gebruiken zoals SqEME®,  onder andere toegelicht  in de uitgave “Procesmanagement in gemeenten” van Telengy. Door de twee verschillenanalyses te combineren krijgt u een compleet beeld van de voorliggende veranderopgave. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit:

Grip op de verandering

De strategie van de organisatie staat een langere periode vast. De klantvraag kan echter veranderen door nieuwe marktontwikkelingen en beschikbare technieken. Giet de veranderopgave dan ook niet in beton! U kunt dit ondervangen met kort-cyclische plannen op basis van organisatieprioriteiten. Vanwege de korte doorloopperiode kunnen deze plannen ook afgerond worden. Vervolgens herhaalt u deze cyclus, zodat u zicht houdt op de klantvraag, de effecten op de processen en de personeelsbehoefte. De grip op de verandering blijft hiermee intact en op deze wijze ontstaat er een gedegen Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus.

Denk ook aan de menskant

Om de menskant van de verandering vorm te geven is het raadzaam om naast de rationele PDCA cyclus tevens het mensgerichte ‘vijf-krachten-model’ van Annemarie Mars te gebruiken. Voor het laten slagen van een verandering in een organisatie zijn verschillende aspecten van belang:

• Medewerkers moeten het nut en de noodzaak van de voorgestelde verandering inzien (urgentiebesef). Ontbreekt dit inzicht en besef, dan zullen medewerkers minder of niet genegen zijn om hun medewerking te verlenen.
• Medewerkers moeten weten waar het proces toe leidt (ambitie). Als dit niet bekend is, dan zullen mensen niet meegaan in de verandering.
• Medewerkers willen in een plan of een aanpak zien hoe de verandering tot stand gebracht wordt (strategie of planning).
• Medewerkers willen zien dat de leiding van hun organisatie de verandering echt wil doorvoeren (leiderschap). Als de leiding niet achter de verandering staat, dan zullen de mensen ook niet mee veranderen.
• ‘Last but not least’ is communicatie nodig om medewerkers mee te krijgen in de verandering. Of beter nog: interactie, d.w.z. communicatie in twee richtingen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.