Blog van Ruud Groot over de kracht van verandering rondom de transitie en transformatie in het Sociaal Domein. In Midden-Brabant was Telengy-adviseur Ruud Groot als projectleider betrokken bij de resultaatgerichte integrale inkoop van Wmo, Jeugd- en Participatiewet. De toegepaste methodiek in Midden Brabant is opgenomen als best practice in De Pilotstarter, het online VNG-platform voor pilots in het Sociaal Domein.

Financiële onhoudbaarheid

Aan verandering gaat vaak een noodzaak vooraf, de zogenaamde ‘duwende kracht’. Een duwende kracht achter de verandering in het sociaal domein is de start van de economische crisis in 2008. In het jaar 2009 gingen 7.000 bedrijven failliet en raakten 125.000 mensen hun baan kwijt. Dit had grote gevolgen voor de overheidsfinanciën. De belastinginkomsten daalden fors en tegelijkertijd namen de kosten op zorg en sociale zekerheid exponentieel toe. Dat de kosten voor zorg toenemen is op zich niets nieuws, dit geschiedt al decennia lang. Onder meer classificerende diagnostiek voorziet ons sinds de jaren ’50 van nieuwe stoornissen, waaruit een nieuw type hulpvraag en -aanbod ontstaat. Begin 19^e eeuw werden gezinnen, die om uiteenlopende redenen niet konden meekomen in de samenleving, overgeplant naar een kolonie van Johannes van den Bosch zijn ‘Maatschappij van Weldadigheid’. Begin 21^e eeuw wordt er gekeken naar welk product of welke interventie vanuit de farmaceutische industrie of het sociaal agogisch werk kan worden ingezet om problemen te kunnen beheersen of te beteugelen. Het predicaat ‘dom’ is vervangen door ADD (Attention Deficit Disorder) en ‘brutaliteit’ is vervangen door ODD (Oppositional Development Disorder). Deze ontwikkelingen hebben ertoe  geleid dat de kosten fors zijn toegenomen. Het AWBZ-budget bedroeg in 1968 bij aanvang 275 miljoen euro, inmiddels is dat 27 miljard euro. Ergo: er is sprake van financiële onhoudbaarheid. Het moét anders. Tot zover de noodzaak.

Ambitie

Er speelt naast de noodzaak nog een andere kracht bij verandering. Deze kracht is het nut, ook wel de ambitie. Dit is een zogenaamde ‘trekkende kracht’. De trekkende kracht achter de transitie en transformatie in het sociaal domein is de overtuiging dat zowel de overheid, de sociale professional en op de eerste plaats de zorgvrager zelf gebaat zijn bij deze verandering. De afgelopen decennia zijn zorgvragers aangetast in hun autonomie, door hen te ‘beroven’ van hun problemen en, nog erger, hun probleemoplossend vermogen. Zo is het stelsel oorspronkelijk ook ingericht; als iemand een belemmering in de zelfredzaamheid ondervond, werd er een indicatie afgegeven voor zorg. Binnen de bandbreedte van de gestelde indicatie werd dan zorg geleverd. De vraag is in welke mate een zorgvrager echt gebaat is geweest bij die zorg, kijkend naar de toename en/of het behoud van de zelfredzaamheid en de mate van maatschappelijke participatie. In veel gevallen nam na verloop van tijd niet de autonomie en zelfredzaamheid toe, maar juist de zorgintensiteit. In concreto: mensen werden zorgafhankelijker in plaats van zelfredzamer. En dit is nou juist het tegenovergestelde van wat de overheid wil bereiken.

Loslaten en bouwen

Om dit echt te kunnen veranderen moeten we niet vasthouden aan het verleden, maar het (durven te) onderkennen: met de beste bedoelingen hebben we dingen goed gedaan, maar we hebben niet de goede dingen gedaan. Loslaten van de oude denkwijze dus en tegelijkertijd bouwen aan de toekomst. In deze toekomt moet de interventie weer het instrument worden, niet het doel. Het resultaat moet het doel zijn; dat is dat mensen worden gevoed in hun autonomie, in plaats van dat zij hierin worden beperkt. Het resultaat is dat mensen zijn geholpen bij het vergroten en/of behouden van hun zelfredzaamheid. Om dit te realiseren is verandering nodig in de werkwijze én in de mindset van de overheid, sociale professionals én zorgvragers zelf. Onderlinge afstemming is het middel om het grotere doel te kunnen bereiken. Een maatschappij waarin zorgvragers weer eigenaar zijn van hun probleem en hun probleemoplossend vermogen, waarin professionals de professionele en beleidsvrije ruimte krijgen om te kunnen doen waar ze goed in zijn, waarin aanbieders kunnen meedenken en bijdragen aan efficiëntere en effectievere initiatieven zonder dat ze hiermee hun eigen glazen ingooien, waarin de overheid de kwaliteit van zorg en ondersteuning omhoog ziet gaan en de kosten omlaag, met een opwaartse spiraal als gevolg. Zo kunnen we nut en noodzaak met elkaar verbinden en zitten we allemààl in onze (eigen) kracht.

Meer weten?

Nieuwsgierig naar een voorbeeld van resultaatgerichte aanpak? In Midden-Brabant was Telengy-adviseur Ruud Groot als projectleider betrokken bij de resultaatgerichte integrale inkoop van Wmo, Jeugd- en Participatiewet. De VNG heeft dit voorbeeld als Best Practice opgenomen in De Pilotstarter, het online VNG-platform voor pilots in het Sociaal Domein. Tevens verwijst Pianoo (expertisecentrum aanbestedingen) naar deze methodiek als voorbeeld via hun website.

Artikel VNG magazine: Zorginkoop in de geest van de wet
Best Practice – De Pilotstarter: Zorg inkopen op resultaat
Pianoo: Zorg inkopen op resultaat