Het belang van beveiliging binnen de ICT groeit en applicaties en omgevingen moeten flexibeler, transparanter en efficiënter worden. Zeker nu de gemeentelijke dienstverlening en informatievoorziening continue verandert. Dit heeft veelal als gevolg dat er een herziening moet komen van ICT-infrastructuur en beheer, helemaal als gemeenten applicaties en/of diensten gaan outsourcen. En met een tekort aan ICT-professionals en ICT-kosten die verder omlaag moeten, ontkomen gemeenten er niet aan om hierdoor meer applicaties en computing te outsourcen.

Graag neem ik u mee in de totstandkoming van een regieorganisatie, het inrichten ervan en de rollen en taken die hiervoor benodigd zijn. Het blijft een complex proces wat niet met één artikel in te richten valt, maar ik hoop hiermee verheldering te brengen in wat er nodig is.

Wanneer is regie nodig?

Bij het outsourcen van enkele externe applicaties is de ICT-afdeling goed in staat dit samen met de bestaande on-site voorzieningen te beheren. Wanneer de externe cloudoplossingen toenemen, vergt dit een andere aanpak. De beheerrol verandert in een regierol en waar eerst de focus lag op eigen organisatie, ligt deze nu tussen klant en leverancier.

Wanneer het snijvlak tussen vraag en aanbod groter wordt, ontstaat de behoefte voor een regieorganisatie. Hiermee komen we tot de kern van de regieorganisatie. Een regieorganisatie bestaat namelijk uit twee onderdelen: een deel dat de vraag organiseert (focus op de klant en/of interne organisatie) en een deel dat het aanbod organiseert (focus op de leverancier). In figuur 1 een weergave van het Demand Supply model van de regieorganisatie.

Figuur 1. Demand Supply model

Wij adviseren om er zo snel mogelijk mee te starten. Een regieorganisatie vraagt om andere vaardigheden en kennis van de medewerkers. Een transitie van een beheerorganisatie naar een regieorganisatie gaat voornamelijk over de medewerker en dat heeft tijd nodig.

Inrichten van een regieorganisatie

Er is niet één blauwdruk voor de inrichting van een regieorganisatie. Elke organisatie heeft haar eigen kenmerken, haar eigen behoeften en ambities. Om de regieorganisatie vorm te geven, gebruiken wij het negenvlaksmodel van Rik Maes. Dit model leent zich goed om de processen, functies en rollen in te delen en onder te brengen.

Het hoofddoel van een regieorganisatie is het optimaal afstemmen tussen vraag en aanbod van de diensten. In figuur 2 een weergave van het vraag- en aanbodproces in het negenvlaksmodel. Daarin wordt de functieketen zichtbaar, die begint bij de (interne)organisatie en via demandmanagement en supplymanagement eindigt bij de ICT-leverancier.

Figuur 2. Proces Demand Supply

Rollen in de regieorganisatie

In de transitie van een beheerorganisatie naar een regieorganisatie veranderen de rollen van medewerker en management. In figuur 3 worden de rollen getoond die in de ICT-regieorganisatie moeten worden ondergebracht. Hiermee kan de gemeente de relevante verantwoordelijkheden nemen voor vraag en aanbod.

Figuur 3. Rollen binnen de regieorganisatie

Een discussiepunt blijft altijd de Servicedesk. Waar de ene organisatie overtuigd is dat de Servicedesk tot het operationele deel van de organisatie behoort en daarmee ondergebracht wordt bij de leverancier, is de andere organisatie ervan overtuigd dat de Servicedesk het gezicht is van de facilitaire organisatie en moet behoren tot de regieorganisatie. Beide opties zijn mogelijk, waar bij uitbesteding van de Servicedesk deze vervolgens verschuift naar aanbod en onderdeel uit maakt van de Service delivery.

Taken binnen de regieorganisatie

Bij de introductie van de rollen horen ook nieuwe taken. Sommige taken verplaatsen met het outsourcen naar de leverancier, maar hierdoor ontstaan ook nieuwe taken. In figuur 4 een overzicht van taken die er zoal binnen de regieorganisatie ingericht dienen te worden.

Figuur 4. Taken binnen de regieorganisatie

In het overzicht van figuur 4 komen ook taken terug. Hoewel deze in benamingen overeenkomen, is de kans groot dat in aanpak deze taken binnen de regieorganisatie afwijken van de initiële taken die vervult worden in de huidige organisatie. Alle rollen en taken kunnen gefaseerd geïmplementeerd worden. Dit heeft echter tijd nodig. Ook hier weer ons advies: start er zo snel mogelijk mee.

Gevolgen van een regieorganisatie

Als een organisatie ervoor kiest om een regieorganisatie te worden dan heeft dit directe gevolgen voor het personeel. Soms kan dit betekenen dat uitvoerende medewerkers een overstap maken naar de leverancier, maar veelal komt er een verschuiving van competentiegebieden.

De overgang naar een regieorganisatie is dus niet alleen een technische exercitie. Het grootste aandachtsgebied zijn de competentiegebieden en deze hebben personele consequenties. Start dus tijdig met de inventarisatie van de benodigde competenties en bijhorende activiteiten om te bepalen hoe je de bestaande en gevraagde competenties gaat overbruggen. Deze zijn namelijk bepalend voor de transitie die je zal ondergaan.

Tip: neem de tijd en geef het de tijd! Het is een hele omslag voor medewerker en organisatie.

Verder ontwikkelen van een regieorganisatie

Wanneer de regieorganisatie goed functioneert, is de laatste stap het ‘Business-ICT alignment’. Dit is het continu verder ontwikkelen van de ICT-regieorganisatie door het aanscherpen van het vraagmanagement en aanbodmanagement. Dit geeft weer inhoud aan de hoofdtaak van de regieorganisatie: het op elkaar afstemmen van de vraag naar en het aanbod van de diensten.

Meer weten?

Een referentiecasus waarin we organisatie naar regie hebben begeleid is terug te lezen in Gemeente Vught stapt in de cloud.