Gemeenten zijn onverminderd actief met de uitdagingen in het sociaal domein. Vaak wordt gebruik gemaakt van toegangsteams, in vele gevallen ook gehuisvest in wijken dichtbij de burgers. Hoewel de organisatie en werkwijzen van de toegangsteams verschillen, zijn er ook veel overeenkomsten. De gemeentegrootte, de bestaande samenwerkingsverbanden en herindelingen bepalen mede welke keuzes er gemaakt worden. Wat de ideale variant is, hangt af van vele factoren en de visie van de gemeente. Hieronder 5 tips voor de inrichting van de integrale toegang:

Tip 1: Organiseer de toegang tot zorg

Binnen diverse gemeenten zie ik dat er, naast het KCC, een aparte ingang is ontstaan voor dienstverlening binnen het sociaal domein. Zo’n afzonderlijk zorgloket, vaak een wijkteam, heeft dan een eigen telefoonnummer en e-mailadres.  De keuze voor een apart zorgloket blijkt vooral gebaseerd op praktische overwegingen, zodat de benodigde deskundigheid beschikbaar is.

Mijn advies is om zorgvragen zoveel mogelijk te stroomlijnen en op één centraal punt binnen te laten komen. Dit is uiteindelijk veel efficiënter en leidt tot meer specifieke deskundigheid bij het zorgloket.

Tip 2: Zorg voor juiste toewijzing van werk

Medewerkers die gedetacheerd zijn vanuit ketenpartijen en deel uitmaken van het zorgloket of wijkteam, zijn vooral bekend met de dienstverlening die hun eigen organisatie levert. De kans is dan ook groot dat vooral de eigen producten worden ingezet. Als dat voor de zorgvrager de meest adequate oplossing is, is daar niets mis mee. Het risico is echter dat een betere (en wellicht goedkopere oplossing) niet in beeld komt. Een voorbeeld is het zoeken van een oplossing binnen het netwerk van de klant in plaats van de inzet van het algemeen maatschappelijk werk.

Mijn advies is om alle binnenkomende meldingen te laten beoordelen door iemand die zowel inhoudsdeskundig alsook kostenbewust is. Bij de toewijzing van het werk dient rekening gehouden te worden met aanwezige kennis bij medewerkers en kan er gestuurd worden op de wijze waarop dienstverlening wordt ingezet.

Tip 3: Zorg voor ondersteunende inkoopafspraken

Er schort het nodige aan het kostenbewustzijn. Medewerkers weten vaak niet welke kosten gemoeid zijn met de inzet van hulp. Zo worden aanbieders die goedkoper werken te weinig beloond en dure aanbieders niet geprikkeld om efficiënter te werken. Soms zijn er afspraken die ervoor zorgen dat aanbieders niet meer mogen leveren dan het afgesproken budgetplafond. Dan mag een andere (en misschien wel duurdere) aanbieder leveren.

Zorg ervoor dat medewerkers inzage hebben in de kosten van dienstverlening en maak dit een vast item tijdens het teamoverleg. Zorg voor inkoopafspraken die bevorderen dat goede en efficiënt werkende aanbieders kunnen groeien. Uiteraard gaat dit ten koste van aanbieders die minder presteren. Dit is inherent aan de transformatiegedachte. Zonder wrijving immers geen glans!

Tip 4: Zorg voor contractbeheer en contractmanagement

Vaak zijn er zo’n 200 of meer aanbieders gecontracteerd. Daarnaast is ook sprake van landelijke aanbieders. Hoe kies je daaruit de meest geschikte? Hoe geef je invulling aan de wettelijk verankerde keuzevrijheid van de klant? Hoe voorkom je dat je een aanbieder selecteert voor diensten die namens je gemeente al landelijk zijn ingekocht en waarvoor ook betaald moet worden?

Zorg ervoor dat er een goed toegankelijk digitaal systeem wordt ingericht waarin alle aanbieders met hun aanbod en bijzonderheden staan opgenomen, uiteraard met een zoekfunctie en de mogelijkheid om als medewerker en klant je bevindingen kwijt te kunnen. Maak het mogelijk dat professionals andere informatie kunnen inzien (kosten) dan burgers. Tenslotte: zorg voor goed beheer.

Tip 5: Controleer en stuur bij

De kern van veranderingen is het versterken van de eigen kracht en het zorg dragen voor een toereikend aanbod van algemeen toegankelijke algemene voorzieningen. Dat laatste punt blijkt in de praktijk lastig.  Het bestaande aanbod lijkt te vaak een gegeven. De innovatiekracht om tot uitbreiding, respectievelijk aanpassingen te komen blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig. De afdeling Beleid zorgt voor de algemene voorzieningen en de verdeling van subsidiegelden. De medewerkers Toegang zetten in wat er beschikbaar is en in het geval dat er geen voorziening beschikbaar is, wordt een (vaak duur) alternatief ingezet.

Zorg ervoor dat periodiek wordt nagegaan bij de medewerkers Toegang welke algemene behoeften er bij zorgvragers zijn. Stuur erop dat beleidsmedewerkers voorzieningen realiseren en subsidies gericht inzetten om te zorgen voor een aanbod dat goed aansluit bij de behoeften. Organiseer dat beleidsmedewerkers en medewerkers Toegang elkaar frequent spreken en stimuleer die samenwerking. Leg de inzet van algemene voorzieningen vast in de applicaties om te kunnen zien of er voortgang wordt geboekt.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jos van Dijk, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 27 03 57 76 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl.

“Door integrale, domeinoverstijgende oplossingen kunnen gemeenten efficiënter werken”, aldus het Rijk. Gemeenten zijn inmiddels ruim een jaar onderweg om veranderingen binnen het sociaal domein te realiseren. Hoe ver zijn gemeenten met hun integrale aanpak? Regievoeren en de burger centraal stellen komt in veel beleidsplannen voor maar deze opgave vergt een fundamenteel andere manier van kijken naar dienstverlening en bedrijfsvoering. Vooral de burger daarbij betrekken, want deze staat immers centraal. Jos van Dijk, adviseur sociaal domein, ziet dat verschillende gemeenten in de praktijk worstelen met de vraag hoe zij de veranderopgave op moeten pakken.

Regievoeren: hoe doe je dat?

Wat is regievoeren en hoe doe je dat? Dat is niet mensen bij elkaar brengen in een sociaal team en een regiesysteem aanschaffen, in de verwachting dat het vanzelf wel goed komt. Regievoeren betekent strategische en tactische keuzes maken en bepalen welke resultaten je wilt bereiken. Het betekent ook aangepaste werkprocessen om te zorgen dat de beoogde effecten ook gerealiseerd worden. Eén gezin, één plan en regievoering is bijvoorbeeld niet nodig voor alle zorgvragen. Maak een onderscheid tussen eenvoudige en complexe ondersteuningsvragen en richt bedrijfsvoering daarop in. Dat vergt wel een aangepaste organisatorische inrichting en een daarop aangepaste informatiehuishouding.

Gekanteld werken: wat moet je daar voor doen?

Binnen de Wmo is het begrip ‘gekanteld werken’ geïntroduceerd: uitgaan van de mogelijkheden van de klant en zijn netwerk en samen (klant en gemeente) kijken naar wat er nodig is. Deze benadering wordt inmiddels breed binnen het sociaal domein gehanteerd. In de praktijk zien we van de essentie nog weinig terug, de burger wordt nog maar mondjesmaat als volwaardige gesprekspartner gezien. Gemeenten en zorgaanbieders weten immers vaak het beste ‘wat goed is voor de klant’. Mijn ervaring is dat medewerkers onvoldoende worden uitgedaagd door hun managers om de grenzen op te zoeken. De vraag aan de burger of deze zelf vindt dat hij goed is geholpen, wordt nauwelijks gesteld. Creatieve oplossingen kiezen die afwijken van hetgeen gangbaar is, blijkt lastig.  Medewerkers stimuleren om dit te doen blijkt tot nieuwe energie te leiden bij medewerkers en tevreden klanten. Ik stuur daar zelf op en zie dat dit leidt tot nieuwe energie bij medewerkers en tevreden klanten. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor het invoeren van mediation.

Informatievoorziening: hoe komt de uitwisseling van informatie tot stand?

De informatie-uitwisseling met zorgaanbieders verloopt via gestandaardiseerde berichten via het gemeentelijk gegevensknooppunt (GGK). Veel aanbieders zijn nog niet aangesloten op het GGK waardoor informatie langs meerdere wegen binnenkomt. Veel gemeenten werken er hard aan om de basis op orde te krijgen, terwijl  hun ambitie reikt om te komen tot een integrale benadering van ondersteuningsvragen. Het is dan ook te vroeg om een goede keuze te maken voor een regiesysteem. Mijn advies: laat de systeemwereld van gemeenten aansluiten bij de leefwereld van de klant en niet andersom. Dit betekent dat eerst de indicatoren bepaald moeten worden voordat een verantwoorde keuze voor een regiesysteem gemaakt kan worden.

Contractmanagement: hoe leveren zorgaanbieders de gewenste resultaten?

Zorgaanbieders worden veelal regionaal gecontracteerd door gemeenten die hun beleid en inkoopvoorwaarden op elkaar hebben afgestemd. Tot 2015 hadden gemeenten te maken met enkele aanbieders, maar door de nieuwe taken is het aantal aanbieders verveelvoudigd. Dit vraagt om het professioneel organiseren van contractmanagement, zo mogelijk in regionaal verband. Professioneel contractmanagement staat nog in de kinderschoenen. Klanten mogen zelf de aanbieder kiezen die het beste past bij hun behoeften, maar ontdekken welke aanbieders er zijn blijkt lastig. Zorg dan ook voor een actueel bestand van zorgaanbieders dat wordt beheerd en digitaal benaderd kan worden. Mijn ervaring is dat dat klanten helpt om de juiste aanbieder te kiezen. Een soort TripAdvisor-app kan tevens helpen om klanten op basis van reviews te laten kiezen welke aanbieder het beste aansluit bij hun ondersteuningsvraag.

Burgerparticipatie: staat de burger eigenlijk wel centraal?

Hoewel gemeenten stellen dat de burger centraal staat, wordt hij nog maar nauwelijks betrokken bij de beleidsvorming en uitvoering. Dat is jammer en een gemiste kans om de burger in zijn kracht te zetten en om de verandering (transformatie) te realiseren.

Eigen bijdrage: hoe informeer ik de burger beter daarover?

Voor ondersteuning op grond van de Wmo is veelal een eigen bijdrage verschuldigd. De hoogte hangt af van het inkomen en het vermogen. Achteraf wordt de eigen bijdrage opgelegd door het Centraal Administratiekantoor (CAK). Dit leidt nogal eens tot onaangename verrassingen en soms tot het laten stopzetten van de zorg, met alle negatieve consequenties van dien. Dat kan en moet beter! Met toestemming van de klant kan tijdens het keukentafelgesprek al inzicht worden gegeven in de te verwachten eigen bijdrage. Binnenkort start ik met een pilot om deze werkwijze in de praktijk te toetsen.

Integraal werken: hoe nu verder?

Het blijkt lastig om daadwerkelijk veranderingen te realiseren. Een integrale benadering van de klantvraag, los van de verschillende wetten, staat nog in de kinderschoenen. Er wordt nog steeds teveel gedacht vanuit regelgeving en van binnen naar buiten in plaats van andersom. Gemeenten moeten loskomen van het huidige systeemdenken en de burger écht centraal stellen. Zonder deze beweging zal de verandering niet slagen!

Telengy gaat een onderzoek instellen om na te gaan in hoeverre de klant op dit moment centraal staat in het sociaal domein. Deze uitkomst betrekken wij in onze opdrachten en in de communicatie met onze (potentiële) opdrachtgevers. Zo leveren wij als Telengy onze bijdrage aan de veranderopdracht waar Nederland voor staat.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Telengy-adviseurs Jos van Dijk via telefoonnummer: 06 27 03 57 76 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl). U kunt ook contact opnemen met Ruud Groot via telefoonnummer: 06 15 47 92 90 of via e-mail: r.groot@telengy.nl.

Telengy-adviseurs Jos van Dijk en Evelien van Deursen ondersteunen bij vragen over het trekkingsrecht dat door de SVB wordt uitgevoerd voor burgers die een Persoonsgebonden Budget (PGB) ontvangen in het kader van de Wmo of Jeugdwet. De uitvoering van PGB’s is, zoals inmiddels algemeen bekend, behoorlijk complex en verschillende gemeenten zoeken hulp om zich hierbij te laten ondersteunen.

Terugdringen oneigenlijk gebruik

Jos van Dijk vertelt wat hij in de praktijk zoal tegenkomt bij zijn bezoeken aan gemeenten: “Er worden aanzienlijk minder kosten gedeclareerd dan op basis van historische uitgaven werd verwacht. Dat leidt tot de voorzichtige conclusie dat één van de redenen om het trekkingsrecht PGB in te voeren, namelijk het terugdringen van oneigenlijk gebruik, geslaagd lijkt. Nogal wat gemeenten hebben moeite om alle herbeoordelingen van klanten die zijn overgekomen vanuit de AWBZ tijdig, d.w.z. voor 1 januari 2016, opnieuw te beoordelen. Dat betekent dat oude, vaak duurdere voorzieningen langer doorlopen dan de bedoeling is. Hierdoor komt de bezuinigingstaakstelling in de knel.”

Oplossingen voor allerlei vraagstukken

“Veel gemeenten overzien onvoldoende het totale administratieve proces, inclusief de rol van de SVB”, aldus Jos. “Dat leidt tot onterechte betalingen en onnodige kosten. De tijdrovende  samenwerking met de SVB, het niet goed geautomatiseerd uitwisselen van gegevens in het gewenste format met de SVB en het ontbreken van een gestructureerde, planmatige aanpak om knelpunten op te lossen zijn de problemen die zich het meest voordoen. Ook blijkt het handmatig verwerken van uitvallijsten een lastige klus. Vaak helpt het gemeenten inzicht te verschaffen in de aard en omvang van de problemen en samen met de gemeente een plan van aanpak op te stellen. Soms verdient de aansturing aandacht, soms ontbreken ‘handjes’ voor inklopwerk en soms is een nauwe samenwerking met de SVB op locatie een oplossing”.

Webinar PGB trekkingsrecht: Can we fix it?

Op dinsdag 1 december (15.00-15.45 uur) vond het webinar ‘PGB trekkingsrecht: Can we fix it?’ plaats, waarin Jos van Dijk en Evelien van Deursen ingingen op bovenstaande ontwikkelingen.

U kunt dit webinar terugkijken via de volgende link.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jos van Dijk, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 27 03 57 76 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl.

De transities zorgen voor flinke veranderingen bij gemeenten. Dat vraagt van de medewerkers veel inzet en een vorm van leidinggeven die daarbij zo goed mogelijk aansluit. Jos van Dijk is als leidinggevende via Telengy sinds juli 2014 werkzaam binnen de gemeente Stein, specifiek in het team Wmo/Jeugd en is verantwoordelijk voor de transitie Wmo en Jeugdwet.

“Voor mij is belangrijk welke stijl van leidinggeven het beste past bij een team” vertelt Jos. “Alleen op die manier kan ik waarde toevoegen aan het team en kunnen goede resultaten geboekt worden.” Toen Jos startte bij de gemeente Stein had het team al een half jaar lang gewerkt zonder leidinggevende, maar  hadden de medewerkers veel zaken zelf opgepakt. Daarbij was door de veelheid van zaken niet altijd sprake van afstemming en coördinatie met allerlei lopende ontwikkelingen binnen de gemeente Stein.

Vanaf eind juli 2014 is inmiddels al veel gerealiseerd. Zo is een keuze gemaakt om de dienstverlening aan klanten en de samenwerking met het KCC te verbeteren. Ook is er veel aandacht geweest voor de medewerkers en de werkprocessen. Door goed te luisteren naar de wensen van de medewerkers en knelpunten op te lossen in samenspraak met hen is de betrokkenheid op de afdeling toegenomen. Een aantal omslachtige werkprocessen is  inmiddels aangepakt en gestroomlijnd.

Een teamtraining heeft belangrijke bijdrage geleverd aan de verbeterde samenwerking. Tijdens deze training zijn de profielen van alle medewerkers vastgesteld, inclusief die van de leidinggevenden. Door van elkaar te weten welke gedragsstijl iedereen als voorkeur heeft, komt er meer begrip voor elkaar en wordt er beter rekening gehouden met elkaar.

De vraag is natuurlijk hoe je deze positieve effecten meetbaar maakt. Jos geeft aan dat dit lastig te meten is. Een paar zaken wil hij daarbij noemen. “Er is nauwelijks meer sprake van (kort) ziekteverzuim en kleine irritaties worden direct besproken in een open een constructieve sfeer”. Ook in de bilaterale gesprekken merkt Jos dat er sprake is van toegenomen vertrouwen. Medewerkers voelen zich veilig om zaken die hen soms al jarenlang dwars zitten bespreekbaar te maken. Deze veilige omgeving die zij ervaren en de overtuiging dat Jos als leidinggevende ook lastige zaken oppakt, zorgen ervoor dat er vertrouwen is in de toekomst. Dat is zeker nodig gezien de vele uitdagingen waar de gemeente Stein voor staat.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jos van Dijk, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 040 290 12 12 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl.

Vanaf eind 2013 werkt de gemeente Eijsden-Margraten volgens de principes van de Kanteling. Onder leiding van adviseur Jos van Dijk van Telengy heeft het Wmo-team ervoor gezorgd dat de Wmo-uitgaven nu binnen het rijksbudget blijven. Deze gekantelde werkwijze en de opgedane ervaringen zijn de basis om in januari 2015 met een sociaal team te gaan starten. Opdrachtgever Jos Broers: “We zijn blij dat we al eerder besloten hebben om ‘gekanteld’ te gaan werken. Dat is een goede ervaring waarop we verder kunnen bouwen. De inzet van Jos van Dijk heeft daar zeker aan bijgedragen.”

Binding is de kracht

Dit sociaal team wordt multidisciplinair samengesteld, met medewerkers die elk vanuit hun expertise kennis en ervaring inbrengen. Bijzonder daarbij is dat deze medewerkers, naast hun tijdelijke aanstelling bij de gemeente, ook verbonden blijven aan de eigen ‘moederorganisatie’. Zo blijft de binding tussen de medewerker en zijn organisatie bestaan en is het sociaal team ervan verzekerd dat relevante ontwikkelingen die van belang zijn bij de integrale klantbenadering, ook bij het sociaal team snel bekend worden. De medewerkers zijn generalisten die bij het eerste contact een schifting maken tussen zaken die direct kunnen worden afgehandeld en zaken waarbij een keukentafelgesprek bij de klant aan huis noodzakelijk is. Het team werkt op meerdere locaties, maar is organisatorisch één geheel. “Eijsden-Margraten heeft zo’n 25.000 inwoners en is te klein om met meerdere teams te werken, vandaar dat de integrale toegang zo nadrukkelijk van belang is”, aldus Jos van Dijk, kwartiermaker bij de gemeente Eijsden-Margraten. Zo wordt kwetsbaarheid voorkomen en is de dienstverlening per kern vergelijkbaar.

Vooralsnog is een tijdelijke projectorganisatie opgezet voor de duur van drie jaar, om ervaring op te doen en zo te ontdekken op welke wijze de 3D’s zo goed mogelijk uitgevoerd kunnen worden. Jos Broers: “Voor mij als adjunct-hoofd van de Afdeling Strategie, Beleid en Projecten en tevens projectleider de opgave om beleid en uitvoering te verbinden en zodoende te zorgen dat we snel kunnen schakelen en waar nodig kunnen bijsturen als de praktijk daarom vraagt.”

Efficiency is de uitdaging

Eijsden-Margraten is één van de Heuvellandgemeenten die gezamenlijk de ambitie hebben om op termijn te komen tot één backoffice. Beleidsmatig en op het gebied van inkoop wordt al veel samengewerkt. Dat maakt het mogelijk dat de backoffice-processen nu al voor een belangrijk deel gestroomlijnd kunnen worden en de stap naar één gezamenlijke backoffice relatief eenvoudig te maken is. “Efficiënt samenwerken aan de achterkant en lokaal maatwerk  aan de voorkant, door middel van een integrale toegang, maakt een kwalitatief goede dienstverlening tegen lage kosten mogelijk. Dat is de uitdaging waar iedere gemeente voor staat!”,  aldus Jos van Dijk.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jos van Dijk, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 27 03 57 76 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl.

De Atlant Groep is een netwerkorganisatie die mensen aan passend werk helpt. Het gaat hier onder meer om mensen met een WSW-indicatie die door een arbeidsbeperking op eigen kracht geen passend werk kunnen vinden. De Atlant Groep voert op grond van een gemeenschappelijk regeling de WSW uit voor een aantal gemeenten in Brabant.

Verantwoording

Voor een juiste verantwoording dient jaarlijks aangetoond te worden dat WSW-kandidaten daadwerkelijk in de betreffende gemeente wonen. Hiervoor worden door gemeenten verklaringen afgegeven uit het GBA. Wat betreft doorlooptijd en afhankelijkheid is dat een lastig proces, dat ook nog substantiële kosten met zich meebrengt. Adviseur Jos van Dijk kreeg het verzoek om een ICT-project te leiden met als doel te komen tot een efficiënter verantwoordingsproces.

Aanpak

Bij de start van het project lag er een aanbod van een gemeente om via hen de landelijke GBA-V te gaan raadplegen. Hiertoe zou een beveiligde verbinding aangeschaft moeten worden en de Atlant Groep zou een structurele bijdrage moeten betalen voor deze service. Op zich een mooi aanbod, maar gezien de kosten en de afhankelijkheid van deze gemeente heeft de Telengy adviseur gekeken naar alternatieven. Bestudering van de gemeenschappelijke regeling maakte al snel duidelijk dat de Atlant Groep publiekrechterlijke taken uitvoert namens de gemeenten en op grond daarvan aangemerkt kan worden als ‘buitengemeentelijke afnemer’. Deze groep afnemers zijn verplicht om gebruik te gaan maken van de gegevens uit de landelijke GBA-V. Een aanvraag om dit mogelijk te maken bij het Agenstschap BPR werd gehonoreerd en per 1 maart 2011 kan rechtstreeks beschikt worden over actuele gegevens vanuit de landelijke GBA-V.

Wachtlijst

Direct kunnen beschikken over gegevens uit de GBA is mooi, maar een melding krijgen van een verhuizing of overlijden van een WSW-kandidaat die op de wachtlijst staat is natuurlijk nog mooier. Zo wordt voorkomen dat kandidaten worden uitgenodigd die hun verhuizing niet hebben doorgegeven, of erger nog, inmiddels blijken te zijn overleden! Om dit mogelijk te maken zijn alle WSW-kandidaten die op wachtlijst staan voorzien van een kenmerk waardoor de Atlant Groep direct gemeld krijgt als er sprake is van een mutatie.

Kosten

De aansluiting op de GBA-V en de ‘berichtenservice’ is via een externe marktpartij gerealiseerd op basis van een kostenplaatje dat aanzienlijk (meer dan 90%) gunstiger is dan de offerte van de gemeente. Daarnaast wordt door de berichtenservice op jaarbasis twee maanden werk bespaard, omdat er in principe geen correcties meer uitgevoerd hoeven te worden. Een succesvol project dus met een tevreden opdrachtgever die trots kon melden dat de Atlant Groep als eerste uitvoerder van de WSW in Nederland rechtstreeks kan beschikken over actuele GBA-gegevens.

Alle gemeenten hebben te maken met de uitdaging om zoveel mogelijk klanten met een WWB-uitkering te reïntegreren naar de arbeidsmarkt. Behalve dat dit een wettelijke plicht is voor gemeenten, is een klein bestand klanten ook financieel aantrekkelijk. Creativiteit en een bedrijfsmatige aanpak zijn sleutelbegrippen geweest in de benadering van Telengy om Roosendaal in de top 5 te brengen van de landelijke ranglijst van best presterende gemeenten.

Het mes snijdt aan twee kanten

Kostte het gemeenten enige jaren geleden nog relatief weinig eigen middelen als zij een groot bestand uitkeringsklanten hadden, dat is de laatste jaren wel anders. Gemeenten die niet met het budget uitkomen moeten zelf geld bijpassen. Overschotten daarentegen mogen zij behouden en naar eigen inzicht besteden. Goed presterende gemeenten kunnen dus ‘verdienen’ en dat is gezien de mindere financiële vooruitzichten een mooie uitdaging! Dit was echter niet de belangrijkste reden voor de gemeente Roosendaal om een nieuwe aanpak te kiezen. De voornaamste aanleiding was het bestrijden van de negatieve maatschappelijke effecten die ontstaan door langdurige inactiviteit van grote groepen klanten.

Work-First geen doel op zich

Iedereen die werkloos is kan iets en wil iets, maar niet iedereen kan en wil hetzelfde. Belangrijk is dat het werk moet passen bij de mogelijkheden van de klant. Is er geen passend werk, dan moet er passend werk worden gecreëerd. Een goede communicatie met de klant is dus essentieel. Niet meewerken betekent ook geen uitkering. Roosendaal vraagt veel van haar klanten, maar is ook ‘streng’ naar zichzelf. De gemeente garandeert dat zij binnen de servicenormen haar verplichtingen nakomt. Verder is duidelijk gesteld dat Work-First geen doel op zich is, maar een middel om zonodig gericht in te zetten. Om het actief volgen van klanten daadwerkelijk mogelijk te maken is de omvang van de caseload niet te groot gemaakt per medewerker. Dit betekent dat de kosten voor de baten uitgaan. De inzet van meer personeel betekent meer klanten aan het werk helpen. Een kleiner bestand betekent op termijn weer minder klantmanagers. Veel extra personeel is daarom tijdelijk extern ingehuurd.

Bedrijfskundige benadering

Met deze uitgangspunten als basis heeft Telengy in de persoon van adviseur Jos van Dijk input geleverd voor deze aanpak en mede de uitvoering van de plannen gerealiseerd. Plannen, waarbij de bedrijfskundige aanpak nadrukkelijk naar voren komt. Werkprocessen zijn opnieuw beschreven, medewerkers geschoold en randvoorwaarden zonodig ingevuld.

Wat er nodig was werd ook geregeld. Is het nodig dat er iedere dag een arts beschikbaar is om te beoordelen of iemand kan werken, dan wordt die arts ingehuurd. Is er geen werk beschikbaar gezien de mogelijkheden van de klant, dan wordt dit werk gecreëerd in werksettings die inmiddels landelijk navolging hebben gevonden. Uiteraard met – soms flinke – subsidies. Het spreekt voor zich dat niet iedere klant blij was met deze aanpak. Een aantal klanten liet hun uitkering zelfs beëindigen nadat zij zonder goede reden weigerden voor hen geschikt geacht werk te doen.

Dat deze werkwijze effect sorteert is inmiddels duidelijk. Het overschot op het Inkomensdeel is sinds jaar en dag een belangrijk bestanddeel binnen het budget om de minimaregelingen te financieren. Jaarlijks bleef meer dan € 1.000.000 over ondanks dat er met relatief gezien veel externe medewerkers werd gewerkt.

Eieren kiezen voor hun geld

Vaak is gevraagd of deze werkwijze niet tot veel agressie leidde. Het antwoord is nee! Indien vooraf duidelijkheid wordt verschaft en afspraken worden nagekomen kiezen klanten eieren voor hun geld. Maar ook omdat agressie hard werd aangepakt en medewerkers wisten dat zij er nooit alleen voor stonden bij (dreigende) escalatie. Wat dit traject heeft geleerd is dat een bedrijfsmatige aanpak ook voor uitstroom tot goede resultaten kan leiden, mits de hiervoor benodigde randvoorwaarden goed worden ingevuld.