“Een kaartje zegt meer dan duizend woorden”. Deze uitspraak is al decennia de mantra van vrijwel iedereen die zich bezighoudt met geo in Nederland. Terecht ook, want kaarten bieden de mogelijkheid om complexe informatie overzichtelijk te presenteren op een manier die visueel vele malen aantrekkelijker is dan een lap tekst.
Luc Aarts, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur, beschrijft de belangrijke rol die ‘de kaart’ krijgt met de komst van de Omgevingswet.
Een paar jaar geleden heb ik als burger een poging gedaan om een woning te splitsen. Dat leek een goed idee: een oude tuinderij met woonbestemming en meer dan genoeg grond en opstallen. Daar kon je gemakkelijk twee woningen van maken. Omdat ik geen benul had waar ik moest beginnen, ben ik in eerste instantie op de website van mijn gemeente gaan zoeken naar informatie over dit onderwerp. Maar helaas, daar was geen woord te vinden over het splitsen van woningen…
Luc Aarts, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur, schrijft over beschikbaarheid van relevante informatie.
Waarschijnlijk heeft iedere i-adviseur er wel eens mee te maken: aan het begin van het jaar ligt er een waslijst met wensen voor nieuwe software, updates en innovatieve plannen, allemaal vertaald naar een ambitieus projectenportfolio voor de afdeling informatievoorziening. En zie daar dan maar eens kaas van te maken. Want hoe goed en noodzakelijk al die projecten ook lijken, de capaciteit en de middelen bij de afdeling informatievoorziening zijn beperkt. Er moeten dus keuzes worden gemaakt. Voor een aantal projecten is dat niet zo moeilijk. Denk bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen of aflopende onderhoudscontracten. Maar hoe prioriteer je de overige projecten? Welke keuze leg je voor aan de beslissers? En hoe kun je aan iedereen uitleggen waarom het ene project wel en het andere niet wordt uitgevoerd?
Mijn ervaring is dat het goed werkt als je de keuzes in één overzichtelijk, schematisch plaatje weergeeft. Zoals bijvoorbeeld de onderstaande figuur: het zogenaamde ‘keuzeprioriteringsmodel’, gebaseerd op een model van Beijen, M., Broos, E., Lucas, E. (2007), Strategische inzet van IT, een leidraad voor business-informatiemanagement, Kluwer.
In deze figuur zijn alle projecten voorzien van een score en geplot in een grafiek, met op de verticale as de mate waarin een project bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie en op de horizontale as het risico dat een project oplevert. Daarbij kun je denken aan bijvoorbeeld draagvlak organisatieaspecten of financiële risico’s.
De figuur is verdeeld in vier kwadranten. In het kwadrant linksboven zijn de risico’s laag en is de impact groot. Projecten die in dit kwadrant vallen moet je zeker uitvoeren. In het kwadrant rechtsonder daarentegen zijn de risico’s groot en is de impact klein. Deze projecten zou je zoveel mogelijk moeten vermijden. Projecten in de overige twee kwadranten zou je moeten oppakken als de risico’s kunnen worden beperkt (rechtsboven) of als er tijd of geld over is (linksonder).
Nog interessanter wordt het als de kosten van een project worden meegenomen in het schema. Dit is gedaan in onderstaande figuur. Hierin is elk project weergegeven als een cirkel. De diameter van de cirkel staat voor de relatieve kosten: hoe groter de cirkel, hoe hoger de kosten. In deze figuur zijn eenvoudig de quick wins te onderscheiden: projecten met een laag risico, een hoge impact en lage kosten (projecten A en E in dit voorbeeld).
Met een dergelijk model is aan de hand van één plaatje aan iedereen in de organisatie uit te leggen waarom projecten wel of niet (moeten) worden uitgevoerd. Maar de grootste kracht van dit model zit naar mijn mening in de discussie die eraan vooraf gaat. Hoe een project scoort in dit model is niet arbitrair. Wat versta je bijvoorbeeld onder risico’s? Wanneer is de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen in het ene geval hoger dan in het andere? Door met verschillende betrokkenen de discussie aan te gaan over dit soort vragen, ontstaat een breed draagvlak voor het projectenportfolio. En daar is het toch allemaal om te doen!
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Luc Aarts, adviseur bij Telengy, via telefoonnummer 06 54 74 38 47 of via e-mail: l.aarts@telengy.nl.
Zaakgericht werken staat enorm in de belangstelling. Vrijwel alle gemeenten zijn in meer of mindere mate bezig met de invoering ervan. Het belooft dan ook veel goeds: verbetering van de dienstverlening, een efficiënte bedrijfsvoering, mogelijkheden voor applicatieconsolidatie, een transparante manier van werken, meer mogelijkheden tot sturing en bijvoorbeeld eenduidige dossiervorming.
Toch is de praktijk weerbarstiger. Medewerkers ervaren zaakgericht werken als extra administratieve last, de techniek werkt niet altijd mee, de beoogde planning en doelstellingen worden niet altijd gehaald en de weerstand tegen de nieuwe manier van werken is vaak groot. Daarom lopen, ondanks alle goede bedoelingen, niet alle projecten rondom zaakgericht werken even soepel. Hoe dat komt? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. We kunnen echter wel leren uit de praktijk. Daarom een vijftal tips, die kunnen helpen bij een succesvolle invoering van zaakgericht werken.
Een open deur misschien, maar toch wordt er nog vaak aan voorbij gegaan. Een goede voorbereiding is het halve werk. Wat wil de organisatie met zaakgericht werken bereiken? Wat zijn de beoogde effecten? Zijn die wel reëel? Kortom, wat is de business case? Als dit niet helder is, begin er dan niet aan. Zaakgericht werken is geen doel op zich, maar een middel om een doel te bereiken. Het doel is bepalend voor de keuze wat je gaat inrichten en hoe je dat het beste kunt doen. Als het verbeteren van de dienstverlening via een Klant Contact Centrum een doel is, wat doe je dan met processen waarbij geen direct klantcontact is, zoals beleidsvorming? Is zaakgericht werken in alle gevallen dé oplossing voor het efficiënter maken van de bedrijfsvoering? Transparantie is mooi, maar hoe verhoudt zich dat bijvoorbeeld tot privacy in het Sociaal Domein?
De invoering van zaakgericht werken vereist stevig opdrachtgeverschap. De beoogde effecten van zaakgericht werken worden alleen behaald als het hoogste management in de organisatie optreedt als opdrachtgever en sponsor. Zij hebben een strategisch belang bij de effecten van de invoering van zaakgericht werken. Zij zijn ook in staat om waar nodig te sturen. Projecten waar stevig opdrachtgeverschap ontbreekt zijn dan ook gedoemd te mislukken, omdat er niemand is die zich committeert aan de resultaten. Weerstand en vrijblijvendheid zijn daarvan het resultaat.
Alle goede doelen van de organisatie ten spijt: de gemiddelde medewerker is op de eerste plaats geïnteresseerd in wat zaakgericht werken voor zijn werkzaamheden betekent. Veel (kennis-)medewerkers ervaren zaakgericht werken als een extra administratieve last die niet veel aan het werkproces toevoegt. Focus daarom op de voordelen die zaakgericht werken heeft voor individuele medewerkers, zoals versiebeheer of het delen en terugvinden van afdelingsoverschrijdende informatie. Help medewerkers hun werk te vereenvoudigen, bijvoorbeeld door middel van procesoptimalisatie, standaardsjablonen of webformulieren. Kortom, zorg ervoor dat zaakgericht werken gaat werken voor de medewerkers en niet andersom.
Probeer niet alles van te voren helemaal uit te denken, maar laat medewerkers in de praktijk ervaren wat het is om zaakgericht te werken. Door meer tijd in de voorbereiding te steken verhoog je niet direct de acceptatie. Spreek daarom van tevoren een duidelijke scope af en wijk daar niet vanaf. Voor je het weet schiet je de oorspronkelijke doelstellingen voorbij en loop je ernstig uit de planning
Zaakgericht werken inrichten voor een 10? Niet haalbaar, zeker niet in eerste instantie. Er zullen altijd mensen ontevreden blijven. Maar een 6 is wel haalbaar, laat dat dan het uitgangspunt zijn. Spreek af wat die 6 inhoudt en bouw die werkenderwijs uit naar een 7, een 8 of een 9. Dit betekent dat er veel aandacht moet zijn voor nazorg, in de vorm van extra begeleiding, technische aanpassingen en verdere procesoptimalisatie. Aandacht is daarbij alles. Als medewerkers het gevoel krijgen te ‘zwemmen’, is het draagvlak snel verdwenen.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Luc Aarts, adviseur bij Telengy, via telefoonnummer 06 54 74 38 47 of via e-mail: l.aarts@telengy.nl. Meer informatie over zaakgericht werken vindt u ook in onze whitepaper ‘Gericht werken aan zaken’.
Net als veel andere gemeenten is ook de gemeente ’s-Hertogenbosch bezig met de invoering van zaakgericht werken. ’s-Hertogenbosch ziet zaakgericht werken als de gemeentebrede oplossing voor digitale uitwisseling en archivering van de voortgang (proces) en het resultaat (dossier) van haar producten en diensten. De uitrol van zaakgericht werken wordt grofweg in drie fasen gedaan: voorbereiding, uitrol en nazorg. De medewerkers van de DIV-afdeling (Documentaire Zaken) spelen een bepalende rol in elk van deze drie fasen. Zij dragen daarbij niet alleen bij aan het succes van zaakgericht werken, maar zetten daarmee ook het belang van een goede informatievoorziening op de kaart.
Medio 2015 worden minimaal alle postgerelateerde processen digitaal afgehandeld met behulp van het zaaksysteem van de gemeente. Het gaat hierbij om alle processen die worden geïnitieerd van buitenaf, door middel van brieven, e-mails, webformulieren, telefoongesprekken, enzovoorts. Daarnaast wordt ook voor alle andere processen gekeken of het zinvol is om deze digitaal af te handelen, bijvoorbeeld omdat dit efficiënter is, of omdat hierdoor bestaande applicaties kunnen worden vervangen (applicatiereductie). Ook de kwaliteit van de informatievoorziening kan een aanleiding zijn. Voor dat laatste wordt gebruik gemaakt van de resultaten van de ‘risicoanalyses op de informatievoorziening’, die jaarlijks door de DIV-afdeling worden uitgevoerd.
Binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch zijn afdelingshoofden, als integrale managers, ook verantwoordelijk voor dossier- en archiefvorming. Om hen nog meer inzicht te geven in hoe het staat met het informatiebeheer rond hun werkprocessen, wordt op alle afdelingen een risicoanalyse uitgevoerd. Per proces wordt gekeken welke informatie eruit voortvloeit, waar die informatie opgeslagen is en op welke wijze deze informatie beheerd wordt. Vervolgens wordt vastgesteld waar de mogelijke knelpunten zitten. Dit resulteert in een ‘foto’ van de informatievoorziening, waarbij per proces in één oogopslag helder wordt welke risico’s men loopt vanuit een politiek, juridisch, financieel of cultuurhistorisch oogpunt.
De risicoanalyses zijn weliswaar geen onderdeel van de invoering van zaakgericht werken, maar de resultaten van de risicoanalyses worden gebruikt om te bepalen welke processen prioriteit zouden moeten krijgen bij de inrichting van het zaaksysteem. Voor processen waar het risico klein is, biedt een zaakgericht aanpak weinig meerwaarde. Voor processen waar het risico groot is, leidt een zaakgerichte aanpak mogelijk tot verbetering van de kwaliteit van de informatievoorziening. De risicoanalyses vormen dan ook een goed uitgangspunt voor gesprekken met afdelingen over de invoering van zaakgericht werken en dragen daarmee ook bij aan de acceptatie ervan.
’s-Hertogenbosch heeft gekozen voor een zo ‘dun’ mogelijke inrichting. Zaakgericht werken wordt volgens een gestandaardiseerde aanpak, afdeling voor afdeling uitgerold. Daarbij wordt de bestaande werkwijze 1-op-1 vertaald naar zaaktypen, afdelingen krijgen de beschikking over een beperkt aantal standaard sjablonen en alleen bestaande webformulieren zijn gekoppeld aan het zaaksysteem.
Deze gestandaardiseerde aanpak leidt ertoe dat zaakgericht werken in een redelijk hoog tempo kan worden uitgerold. Echter, het tempo van de uitrol is niet bepalend voor het succes van het project. Gaandeweg de uitrol is namelijk gebleken dat dit hoge tempo ook een keerzijde heeft. Omdat de gestandaardiseerde uitrolstrategie weinig ruimte bood voor maatwerk per afdeling, was achteraf veel ‘herstelwerk’ nodig vanuit de beheerorganisatie. Zodanig veel zelfs, dat het de beheerorganisatie tempo van de uitrol niet goed meer kon bijbenen.
Een van de belangrijkste succesfactoren voor de gemeente ´s-Hertogenbosch is de mate waarin zaakgericht werken is ingebed in de organisatie. Zo is voor de ene afdeling zaakgericht werken geslaagd als de digitale dienstverlening is geoptimaliseerd. Een andere afdeling is tevreden als zaakgericht werken de samenwerking met andere afdelingen ondersteunt. En weer een andere afdeling zet juist in op het verder verbeteren van de kwaliteit van de eigen informatievoorziening. Dit vereist dus maatwerk bij de uitrol. Hoewel het tempo van de uitrol hierdoor lager is komen te liggen, heeft dit geleid tot hogere kwaliteit en is de druk op de beheerorganisatie verminderd.
“The proof of the pudding is in the eating”. Dat geldt ook voor de uitrol van zaakgericht werken. Pas door ermee te gaan werken, ervaren medewerkers wat zaakgericht werken precies voor hen betekent en welke meerwaarde het kan hebben. Goede nazorg is daarom belangrijk. De documentmanagers van de DIV-afdeling treden daarbij op als aanspreekpunt richting de verschillende afdelingen. In overleg met die afdelingen constateren zij waar verbeteringen mogelijk zijn en ondersteunen zij bij het doorvoeren van deze verbeteringen. Dat kan zijn door middel van het doorvoeren van technische aanpassingen, maar bijvoorbeeld ook door procesoptimalisatie, innovatie of extra training. Weten wat er op afdelingen speelt is daarbij cruciaal en nazorg vergt dan ook doorlopende aandacht. Ook hier weer vanuit de gedachte dat de invoering van zaakgericht werken pas geslaagd is als de organisatie het concept omarmt, ernaar handelt en dit ook in de toekomst blijft doen.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Luc Aarts, adviseur bij Telengy, via telefoon nr. 06 54 74 38 47 of via e-mail: l.aarts@telengy.nl.
